计划是提高工作与学习效率的一个前提。做好一个完整的工作计划，才能使工作与学习更加有效的快速的完成。那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？本文是小编帮大家收集整理的7篇2024年岗位工作分析计划书，欢迎借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇一

岗位分析与岗位评价

岗位分析的操作

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备，其操作步骤主要包括四个阶段：

第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：

1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案；

2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。

3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。

第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。

第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。

第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是 同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。

岗位说明书的编写及其误区

(一)岗位说明书的编写

岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。

以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分：

1.基本资料部分，

包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。

2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见，以分开为好。

3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并予以量化。

4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。

5.资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。

(二)岗位说明书编写的误区

1.只重结果，不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使员工明确自己的。工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。

2.人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。

2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇二

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工作岗位分析初探

工作岗位分析初探

【摘要】 本文结合笔者所在的 it 企业的工作岗位分析工作实 务对工作岗位分析在 tt 企业中的应用、实践要点进行了初步探讨， 并提出一些观点：如用岗位动态管理进行岗位分析、重视岗位价值 分析等。

【关键词】 岗位分析 it 企业

it 企业 60%～80% 的成本是人员成本，一家 it 公司的长远发展， 离不开各个岗位人才的贡献。脱离实际岗位的人力资源只是初始的、 潜在的资源，不可能产生效益；脱离岗位设置的人力资源结构性调 整也不可能达到优化资源配置的目的。要实现企业的目标，就得重 视人力资源管理的基础工作——岗位分析。

一、工作岗位分析的内涵

岗位分析主要包括：岗位分类（所分析的岗位是属于哪个类别）； 岗位名称的分析（用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括）； 岗位任务的分析（调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形 式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具以及加工影响的对 象）；岗位职责的分析（指岗位所规定的职能与责任，不仅包括对本 岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析）； 岗位任职要求（指胜任岗位工作必备的资力、素质等方面的要求）； 岗位关系的分析；岗位劳动强度和劳动环境的分析。因为岗位在组 织中不是独立、封闭的，为了实现本岗位的目标，它必然要与其他 岗位进行互动。因此，为了明晰单一岗位的特征，岗位分析还需要 理顺各岗位之间的互动关系，包括对由岗位相互联系而形成的业务 流程与组织结构的梳理，进而为流程重组及结构调整提供引导。

二、it 企业工作岗位分析初探

1、it 企业进行工作岗位分析的必要性

it 企业的本质特征是专门从事知识的生产或以知识的生产为主， 这种特征决定了 it 企业对人力资本具有强烈的依赖性。而且由于其

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产品中越来越多地包含技术、信息和创意等成分，产品和服务中的 知识含量比例在增大，导致企业的发展在很大程度上取决于所拥有 的创造知识的能力和技术水平，因此，作为知识和技能载体的人力 资本成为 it 企业发展的战略性资源。it 企业间的竞争归根到底是 人才的竞争。

通过工作岗位的分析，it 企业方能根据具体的业务划分项目组， 对人力资源进行合理有效的配置，发挥人才的最大效用；方能确定 岗位价值的评估因素和指标，最后形成有竞争力的一系列人力资源 制度和政策。

2、it 企业进行工作岗位分析的关键要点

（1）了解 it 企业工作岗位分析的关键指标。it 企业岗位分析 因素和评价标准必须结合行业特点来制定。it 产品和服务具有很高 的技术含量，浓缩了高级人才的智慧与技能，这种成果不是体力工 作者以人海战术所能完成的，it 企业更强调知识精英的作用，这一 显著特点决定了对岗位技能的突出要求。it 产品的更新换代速度大 大加快，企业要获得发展就必须在市场和技术复杂多变的环境中进 行不断创新，开发形成自有知识产权的技术以及独特的商业运作模 式，这需要各岗位具有很强的创新性，克服种种困难，付出巨大的 努力。it 企业技术强调分段专业化，企业里存在着团队合作模式下 的精细化分工，每一个岗位都是企业或部门发展链条上的一个环节， 对部门或整个企业的运营有着不同程度的影响，关键岗位的缺位可 能会造成上下游业务链的中断，对企业或部门发展产生巨大影响。

因此，对于 it 企业工作岗位的分析，必须建立在灵活动态的岗 位管理基础上。传统的工作量、工作时间长短已经不是 it 企业岗位 工作分析的重点，取而代之的是工作的创新、效率、重点难点的攻 坚，这才是分析一个工作岗位的关键因素。

（2）熟悉 it 企业的组织形式和业务流程。任何企业都要进行 工作岗位分析，必须熟悉企业的组织形式和业务流程。如：对于笔 者所在的这家 it 公司而言，技术研发部门的人力资源配置是以项目 组的形式进行分配的。公司的人力资源部在进行工作分析的时候， 对技术岗位的分析尤为重要。软件开发的项目管理流程如图 1 所示。

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这个业务流程涉及的岗位有：软件技术开发岗、软件支持岗、 测试工程师岗、ui 设计岗、质量管理工程师岗、项目管理岗等。

人力资源部必须结合工作流程对各个岗位的工作作出分析，表 1、表 2 是一个中级软件开发工程师的岗位说明书的示例。

（3）重视工作岗位分析的重点内容——岗位评估。岗位评估对 it 企业有着非常重要的作用。首先，it 企业提供的产品和服务国际 化特征比较突出，竞争对手几乎不受物理空间限制，激烈的竞争要 求 it 企业进行产品创新以及组织创新。而快速的组织变革使得内部 的组织结构、职位构成很难固化，对岗位价值的认识难以通过经验 观察来获得，必须进行科学的评估才能确定各岗位的价值。其次， it 产品和服务的创新性与快速更新换代使得岗位设置极具不统一性， 为体现岗位的内涵和表述准确，岗位名称往往与产品或服务名称捆 绑在一起，特别是研发技术岗位名称不具有价值高低的明确指意， 难以凭主观经验来鉴定新兴岗位的内在价值。如某研发企业发布的 若干职位：bts 软件设计工程师、7 号信令软件工程师、bsc 主控软 件工程师、pcf 工程师、高级射频工程师、wcdma 系统设计师、cdma 测试设计师、射频测试工程师、emc 工程师等等。实际上这些新兴 职位的价值具有巨大的差异，不进行岗位评估，人力资源部门就无 法作出判断。在传统企业里，技术人员被简单划分为技术员、助理 工程师、工程师和高级工程师等梯级递升的四个级别，相对应有不 同的价值和薪酬标准。最后，it 企业面临更大的薪酬公平化的压力。

it 技术具有全球通用性，理论上 it 技术人才可以不受地域、国界 的限制而流动，it 人才流失率成为困扰企业发展的瓶颈，人才流失 的核心原因之一是薪酬的不公平感，解决公平问题的前提在于对岗 位价值作出准确判断，按照岗位对企业的贡献价值来核定不同的报 酬，没有岗位评估薪酬公平就无从谈起。

三、结语

众所周知，工作岗位分析是人力资源管理工作的基础。但在不 同的企业，工作岗位分析的应用和实践是有不同的方法和要点的。

本文结合笔者所在的 it 企业的工作岗位分析工作实务，对工作岗位

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分析在 it 企业内的应用、实践要点进行了初步的探讨，并提出运用 岗位动态管理进行岗位分析、重视岗位价值分析等观点。

【参考文献】

[1] 杜建平：岗位分析简介[j].学习与借鉴，2003（6）.

[2] 李秋池：人力资源管理中的岗位分析与评价机制探讨[j]. 人才资源开发，2010（5）.

[3] 陈关聚，慕继丰：it 企业因素分值法岗位评估研究[j].北 京邮电大学学报，2002（10）.

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2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇三

文章背景：

某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、hse知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在3月份中标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司专门组织了操作规范和hse等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工作劳动强度和粉尘危害程度比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）；9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完成情况进行了评价（岗位绩效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资源部对岗位重新进行了分析，并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）；12月底工程部决定每两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整），

某企业的设备出现故障，专家做了两套解决方案：一是设计甲元件装在中部，二是设计乙和丙元件分别装在头部和尾部。企业购买了a厂的甲元件，a厂保证其用一年，结果只用了半年。企业换用昂贵的b厂的甲元件，b厂保证其用两年，结果用了三年。企业又换用c厂的乙和丙元件，发现更经济、更有效、对设备其他部位影响更小。

如果将头部、中部和尾部比作岗位，将甲、乙和丙元件比作员工，我们可以看出：先有“岗位”后有“员工”，“岗位”具有作用的可替代性，企业不一定保留出色的“员工”等。那么，针对岗位的工作分析与针对员工的岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？

一、工作分析

工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，

工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、hse知识、操作规范等文件；（3）岗位设计：确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施，图中已省略）；（4）岗位调查，在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位；（6）岗位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正；（7）岗位调整：对前一次岗位设计内容进行调整，

二、岗位绩效管理

岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效，而且是人力资源管理的依据。

岗位绩效管理的流程和内容是：（1）岗位绩效计划：企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容，就员工的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识，并共同建立评价指标体系；（2）岗位绩效实施：员工按照绩效计划努力工作，管理者对员工的工作进程进行监控、激励、辅导和培训（岗位绩效辅导）；（3）岗位绩效评价：企业根据岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价的内容，采取科学的评价方法对员工的工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断；（4）岗位绩效反馈及改进：管理者与员工选择适当的时间适当的地点进行面谈，加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。

三、两者的联系

1.岗位分析和岗位设计可 岗位绩效计划的制定不能超出员工的职责范围，也不能超出岗位分析设定的最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。

2.岗位分析和岗位评价可 岗位分析中含有针对不同岗位所确定的考核指标，岗位绩效评价时应该参考这些指标；岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素，岗位绩效评价应该考虑这些因素，做到评价的客观性。

3.岗位评价可 在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中，要考虑到岗位评价的结果，以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身，避免反馈和改进的盲目性。

4.岗位绩效评价可 岗位绩效评价的结果可以反映当初岗位设置的合理程度，所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。

四、两者的区别

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判断岗位设置的是否合理，并以此作为岗位留存的依据，使企业更高效率的运转；而岗位绩效管理的目的是判断员工是否称职，并以此作为升迁、奖惩的依据，使人尽其责。

2.管理的对象不同。工作分析是以工作岗位为对象，是公司对岗位的职责、权限等进行管理，对岗不对人；而岗位绩效管理是以员工为对象，是公司对员工的工作业绩、工作态度等进行管理，对人不对岗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；而岗位绩效实施的主要方法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。

4.参与的对象不完全相同。工作分析可以是全员参与，包括岗位所在的员工都可以参与所有流程；而岗位绩效管理在评价阶段，被评人一般都是不直接参与的。

5.评价的内容、标准和方法不同。工作分析评价的内容是岗位的劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等；而岗位绩效管理评价的内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。评价的内容不同，对应的标准也应该不同。工作分析评价的方法主要有排序法、分类法和因素比较法等；岗位绩效管理评价的方法主要有目标管理法、关键事件法和行为锚定法等。

6.启动的时间不同。一般是工作分析在先，岗位绩效管理在后，在两者具体的实施过程中，某些环节又交叉进行。

工作分析和岗位绩效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明确，工作人员对自己所做的事不知道应该归为前者还是后者。其实，只要把握他们内容和流程的不同，就可以区分他们。只有清楚两者的联系与区别，才能使企业在绩效管理上更灵活，在人力资源管理上更规范。

2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇四

1、2月份，重庆分公司收到了重庆保监局渝保监产险10号的通报处罚，对重庆分公司处以2万元罚款，对财务负责人给予警告的行政处罚。

2、河南分公司、上海分公司接受了同业协会的自律公约和理赔时效常规检查，目前没有发现异常。

3、浙江保监局准备下发《推进财产保险公司内部风险管控实施方案》，此文件下发后，将对我公司资金支付行为和保单获取成本的控制会产生影响。

4、上海保监局下发了《关于进一步规范车险市场，重申严格执行商业车险费率调整系数的紧急通知》，要求各公司务必严格执行商业车险费率调整系数的规定，违者将严惩。

1、2月份，11见家分公司理赔涉诉案件共计68件，其中，江苏21起、浙江5起、四川2起、河南21起、上海8起、深圳1起、陕西2起、北京8起，设案金额约100余万元。

2、劳动仲裁案件四川1起，设案金额10800元。

3、2月份，河南支付诉讼费1525元

2月份，公司没有发生重大突发性事件四、几点分析和建议

1、报表按要求及时报送的分公司有：陕西、青岛、深圳，表现一般的分公司有河南、四川、北京、上海、浙江、江苏。

由于，法律合规工作月度统计报表制度刚刚建立，部分分公司的报表都是打电话催了几次后才报上来的。特别是部分分公司对监管处罚上报不及时，影响了合规工作的时效性。

2、目前，理赔涉诉案件较多。从理赔涉诉案件看，目前，有几个环节需要注意：一是营销人员代客户签名问题较为突出，由于是代签名，造成不是我公司责任的无法拒赔；二是理赔人员的取证意识较为薄弱，在发生诉讼时，我们存在证据不足的缺陷。

3、建议

首先，各分支机构要要加强对合规政策和管理制度的学习，提高对制度的执行力。

其次，加强对重大事项的报告工作，特别是对收到监管处罚的单位必须在一个工作日内报送法律合规部，对迟报、漏报的单位将给予通报批评。

第三、各分支机构要从细节入手，加强对理赔人员的素质、技能培训，特别是对重大的案件如何在第一时间取证。

第四、各分支机构要严格管理，严禁营销人员代客户签字，以减少不必要的法律纠纷。

2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇五

财务部岗位分析报告

1. 织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。

2. 财务副主管：定员1人，主要负责核算成本及成本分析、监管仓库数据、审核单据、盘点货物等日常工作。工作饱和度89%，定岗合理。

3. 往来会计：定员1人，主要工作是做凭证，日记账的登记，往来账的核对。合同保管和整理，办公用品的保管，以及公司其他一些文件通知的保管。工作饱和度90%，定岗合理。

4. 出纳会计：定员1人，主要工作是办理银行存款和现金领取；负责支票、汇票、发票、收据管理；做银行帐和现金账并负责保管财务章；负责报销差旅费；计算工资，发放工资。工作饱和度80%，定岗合理。

5. 成本会计：定员2人，主要负责产品的成本预算、编制项目成本计划、成本的核算；监督库房管理，参与货物盘点等日常工作。工作饱和度90%，定岗合理。

6. 融资会计：定员3人，主要工作内容是组织协调、拓展融资渠道，高效执行融资方案，完成融资计划、融资目标；负责公司银行贷款的资料准备、申请、上报、联络及发放等工作。目标定位于建立、开发和管理公司与国内外资本市场的业务渠道；开拓公司对外融资业务市场，并维护与客户的关系等。工作饱和度80%，定岗合理。

7. 涉税会计：定员1人，主要负责发票的领购，保管；开具发票；登记保管增值税进项发票抵扣联，并认证。负责国税、地税需要各种报表，进行纳税申报。及时与客户对账等。工作饱和度85%，定岗合理。

8. 材料会计：定员1人，主要负责仓库材料的。核对，登记明细分类账；负责对外报表的填制；建立固定资产帐及时和设备核对等日常工作。工作饱和度90%，定岗合理。

总结：材料会计岗位兼固定资产会计，往来会计兼档案管理会计。其余每个人都能各司其职，做好各自的本职工作。各个岗位的饱和度一般在80%-90%之间，财务部门设置各岗位明确合理。

2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇六

本人高度自觉，长期坚持政治学习，写读书笔记，努力提高自身的思想政治素质，学习教育法、教师法、中小学教师职业道德规范，按照各种法律法规严格要求自己，从不违法乱纪，遵守社会公德，实践社会主义荣辱观，忠诚党的教育事业，为人师表。

存在问题：学习很是不够深入。

改进方向：提高认识，加强学习。

存在问题：

1、在热爱学生方面：热爱学生是教师处理与学生之间关系的准则，是全部教师职业道德的精髓。爱是教育的万金油，当教育之爱成为普照的春晖，师生之间爱的能量就会在交换与互动中不断裂变，释放能量，产生一个个教育的奇迹。如何激发爱心、永保爱心，我尚待努力。

2、在爱岗敬业方：，我基本上能够做到热爱教育、热爱学校，教书育人，注意培养学生具有良好的思想品德，传播有益学生身心健康思想。爱是教师职业的基础，爱岗敬业是教师处理与教育事业之间关系的准则，是全部教师职业道德的基础前提。但有时候我对待工作还不够尽职尽责；在备课、上课、批改作业等方面，偶尔有敷衍塞责现象。

3、在严谨治学方面：探索教育教学规律缺乏长期性，教育教学方法还缺灵活性和改进力度，提高教育、教学和科研水平还不够快。教师自身的`学识与道德水平即师德，在潜移默化中直接或间接的影响着学生，也影响着学生对我的看法，进而影响着师生关系，所以我必须不断学习。

4、尊重家长是教师处理与学生家长之间关系的准则：是促进教育合力的形成，提高育人效果的重要环节。在尊重家长方面，我爱听取学生家长意见和建议，取得支持与配合，但由于本单位工作特点，决定与学生家长联系相对减少；在宣传科学的教育思想和方法方面还不够积极。

5、在为人师表方面：我衣着整洁得体，语言健康，举止文明礼貌，以身作则，作风正派；但身教注重不够，律己不够严格，语言规范性有优待加强，缺乏对为人师表是教育事业对教师人格提出的特殊要求的理解。

第一、要从思想上、行动上提高学生的创新意识，加强学生的“四动”即动脑、动眼、动手、动嘴训练。认真钻研，不要遇难而退，要敢于与一切困难作斗争的思想和作风。

第二、对教学流程，即“自主学习，小组讨论，展示反馈，拓展延伸”加强学习，把握好教学时机，提高教学质量。注重多媒体教学设备的使用。

第三、认真备好课、上好课，认真批改作业，不敷衍塞责。在平时多向有经验的教师请教，多听课，多学习有益于提高自身教学水平的教学经验。刻苦钻研业务知识，做到政治、业务两过硬。

第四、严谨治学，刻苦钻研业务，树立优良作风，不但学习新知识，探索新规律，改进教学方法，提高教学水平。

第五、热爱学生，关心和爱护学生，尊重学生的人格平等、公正对待每一位学生，对学生严格要求，耐心教学生，保护学生的合法权益。团结协作，尊重他人，虚心学习，关心集体，维护学校声誉，共创文明校风。

第六、关注每堂课，每一个学生，每一分钟，每一秒学生的动态，确保每一个学生都在认真学习。

第七、加强外出学习，进行思想和业务上的交流，切实自身提高教育教学水平。要不断提高自身的文化素质、不仅要“专”，而且要“博”，要树立终身学习的理念，加强自我思想、道德建设。在日常生活中应加强学习，开阔视野，不断丰富，充实自己，提高自己的修养。

总之，在教育教学过程中，严格要求自已，志存高远，不断加强师德修养，甘为人梯，乐于奉献，做一个受学生爱戴、尊重、人民满意的合格教师。

2024年岗位工作分析计划书【精选7篇】 篇七

岗位工作职责分析表

新工作分析的定义与结构

在人力资源管理中，有一项最基础的工作，也是各职能模块运作时最关键的工作，它就是工作分析。

传说只要练好了这项内功，你就可以像金钟罩铁布衫十三太保横练那样，刚猛无比，刀枪不入，纵横于hr的职场江湖：一说起招聘，你脑海里就可以浮现此岗位的关键职责和胜任要求，让你招人从此无忧；一开展培训，你就知道此岗位具体的职责与任务是什么、大概的业务流程是哪些、关键的工作步骤和原因是什么，因此你就知道要培训什么理论知识、什么专业技能、什么工作流程及方法工具；一做起绩效，你就知道此岗位的工作目的目标、岗位职责与涉及的作业流程是什么，同时也知道可以用哪些指标来衡量其工作产出，有哪些流程可以支撑指标的取数，从而再结合它部门的年度目标、工作规划进行具体的指标设计、考核取数、结果应用；它是建立企业薪酬等级结构的第一步――岗位价值评价的源头……

工作分析之所以如此重要的，根本原因在于：管理是因事选人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。

那么到底如何才能快速有效地做好某个岗位的工作分析呢？

一个岗位的工作分析它包括两大块内容：岗位工作职责描述与岗位的任职要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位任职资格是果，是输出，这里面同样也体现了因事选人的思想。

工作描述的方法：fair四角色法

首先要解决的就是如何做好岗位工作职责描述？很明显，需要掌握两方面的技巧：岗位工作职责描述的步骤与工作描述的方法。

首先，介绍工作描述的方法。因为任何事物一旦无法描述，就无法沟通。

工作的描述的。方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称；动词的采用有相应的规定，一般遵循“fair四角色法”。

所谓fair四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词：

适用岗位层级

对应的动词

推动者

(facilitate)

基层(频率高)中层

了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动/促进、改善、传达

决策者

(approve)

授权、审批、审核/审查、指导/管理、建立/制订、发展/规划、决策/审批、评定

执行者

(implement)

提供/提交、修改/维护、操作、执行/履行/处理、分配、控制/监督/检查、主办、主导/主持、组织

思考者

(research)

中层(频率高)基层

收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询

汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释

掌握了“fair四角色法”，我们就能很清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。举例：

人力资源部门职责之一：制订公司人力资源规划。该部门各岗位在此项工作中的职责就是：

人力总监：制订人力资源规划(决策者)

人力经理：起草人力资源规划(思考者)

人力专员：参与人力资源规划的制定(推动者)

从上述案例中，我们也可以看出：一般部门职责就是部门负责人的职责。

三步描述出岗位工作职责

因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤如下：

①、罗列出部门所有的工作事项。使用的方法有头脑风暴法，即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录；资料分析法，即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工作。

注意：工作罗列时，尽可能按照“cpdca模式”开展，以防工作遗漏。c是指customer，内外部客户及其需求；p指plan，计划；d指do,实施；c指check，检查；a指action，改善。以培训部的培训管理这一职责为例进行cpdca罗列：

n 搜集、分析公司内部各部门及岗位与外部经销商的年度培训需求，并制定年度培训需求分析报告；

n 依据培训需求分析报告，结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位的职责，制定与分解公司年度培训计划；

n 定期按照计划组织开展各项培训，培训后及时记录、更新、维护培训管理信息平台；

n 阶段性地培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查，及时通报并提出改善意见；

n 对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结，并再下一年度进行改善。

②、对所列工作事项进行分类分级的归集。首先是分类，然后才是对每个类别的工作进行分级。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式，比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块；分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系，并列是同级、包含是下级、递进亦同级、因果可同级也可并入一级，为了避免分级过细，我们一般把工作职责分解为3级即可。下表是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集：