在社会一步步向前发展的今天，大家逐渐认识到制度的重要性，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？读书之法，在循序而渐进，熟读而精思，如下是勤劳的小编给家人们分享的经销商管理制度（精选14篇），希望对大家有所启发。
经销商管理制度（精选14篇） 篇一
第一章总则
第一条制定目的
为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。
第二条适用范围
第三条凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。
第四条权责单位
1、业务部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
2、总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。
第二章一般规定
第五条出勤管理
销售人员应依照本公司【员工手册】之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：
第六条原则上，销售人员每日需按时上班后，由公司出发从事销售工作，公事结束后返回公司处理当日洽谈业务，但长期出差或深夜返回者除外。
第七条工作职责
销售人员除遵守本公司各项管理规定外，应善尽下列之工作职责：
1、销售主管人员
1)负责推动完成所辖区域之销售目标；
2)执行公司所交付之各种事项；
3)督导、指挥销售人员执行任务；
4)控制销售单位之经费预算。
5)随时稽核各销售人员之报表。
2、销售人员
1）基本事项
A.应以谦恭和气的`态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁；
B.对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人；
C.不得无故接受客户之招待；
D.不得有挪用所收团款之行为。
2）销售事项
A.客户资料的整理，档案的建立；
B.公司旅游产品行程、价格及相关规定、注意事项之说明。
C.客户抱怨之处理；
D.定期联系客户并汇集下列资料：
a、产品行程及质量之反应。
b、价格之反应。
c、游客市场之需求。
d、竞争同行之反应、评价及销售状况。
e、有关同业动态及信用。
f、新产品之调查。
3、收款处理
公司收款方式主要以汇款方式处理，遇特殊状况需收取现金或票据，销售人员应当做到以下几点：a、收到客户团款应当日缴回；
b、不得以任何理由挪用团款；
c、不得以其他支票抵缴收回之现金；
d、不得以不同客户的支票抵缴团款。
第三章工作计划
第八条销售计划
销售人员每年应依据公司的【月度销售计划表】，制订个人之【月度销售计划】，并编制【月销售计划表】，呈总经理核准后，按照计划表执行；
第九条执行计划
1、销售人员应依据【月销售计划表】，填写【客户联系计划表】，交销售主管审查，经审查通过后，销售人员应按照计划实施；
第十条联系作业
1、联系计划
销售人员每周末前提出次周【客户拜访计划表】，呈部门主管审核；
2、客户联系
（1）每日要主动联系客户，主要以自己负责地区为主。要求每周要把自己负责地区联系一遍。
（2）每日应将当日联系的工作内容，详细填入【客户联系表】，呈部门主管；
（2）联系过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪；
（3）将新开发的客户资料输入客户档案资料中；
第四章薪资与提成
第十一条薪资构成及待遇
1、业务员的薪资由底薪、提成组成。
2、发放月薪=底薪+其它补贴+业务提成
第十二条薪资设定
底薪1100元/月
公司实行任务制月薪，业绩任务额度为1100元/月，月薪1100元/月；
第十三条月薪发放
月薪发放日期为每月15号，遇节假日或公休日提前或推迟至最近的工作日发放；
第十四条基本指标任务
1、销售人员从转正开始，每月需完成1100元基本定量任务，销售人员完成月指标任务（以业务利润为准），公司发给底薪工资，如无法完成月指标任务的，则以底薪800元发放；
2、销售人员如连续三个月完不成公司设定的指标任务，公司有权解除协议。
第十五条业务提成设定
1、业务提成
销售人员完成月指标任务（以业务利润为准），剩余利润按30%分成。
第五章实施与修正
本管理办法经公司最高主管总经理核准通过后公布实施，修正时亦同
经销商管理制度（精选14篇） 篇二
为促进经销商及时有效地是实现销售目标，品牌创意家居电子商务（深圳）有限公司（以下简称：品牌）将按照以下《经销商返点制度》分季度考核经销商并给予返点，以促进双方共同制定并努力实现合理的销售目标。
一、协议期间：
首次签约的协议期间，从铺货订单发出日开始，至四个完整的自然季度为止（如铺货订单时间不是自然季度的第一天，则考核季度顺延至下一个自然季度开始）。例：首次铺货时间为20xx年5月2日，则协议有效期为20xx年5月1日至20xx年6月30日，20xx年5月3日至20xx年6月30日之间的购货额累计到第一个考核季度。
二、支持方式：
1.开店支持：
1)首次铺货的经销商将会获得开业铺货额的8%的一次性开店支持（含装修支持和开业活动支持）
2)提供开业门店图纸设计，包含平面布局图、施工图、产品陈列图整套图纸
3)免费提供开店所需的物料支持（包含门头logo，授权书、目录、零售册、购物袋、围裙、胸牌等）
4)免费提供资深设计师上门陈列调场服务
5)免费提供专业培训师上门培训品牌文化、销售技巧、门店管理、客户服务等课程
2.业绩返点支持：
经销商每季度订货最高可获得市级购货额的12%作为返点。返点金额分配如下：
1)实际购货额的的5%为季度业绩考核达标的奖金返点。
2)实际购货额的2%为乐活创意家居对经销商季度活动、促销的。经费支持。
3)实际购货额的5%累计作为年终业绩考核达标的奖金返点。
三、支持细则：
1.活动、促销经费支持：
经销商须每季度按总部要求执行活动方案，若不采纳总部统一方案，需向总部报备自定方案，并经总部审核通过后方可执行。活动结束后经销商必须按时认真填写调查问卷，对于本季度无活动或不按时填写调查问卷的经销商，总部将取消本季度的活动、促销的经费支持。
2.季度业绩奖金和年终业绩奖金返点支持：
1)业绩指标：总部每年与经销商签订协议签确定协议期间最低购货额，包括全年总额和季度目标额
2)业绩考核细则：业绩奖金包括季度业绩奖金和年终业绩奖金，每一个季度业绩奖金考核细则如下：
每一季度考核一次，分别考核独立季度业绩指标和累计季度业绩指标
若经销商本独立季度实际购货额达到或超过本季度目标额，则视为独立季度业绩达标
若经销商季度累计实际购货额（即首季到本季度（不包含首次铺货）的累计购货额）达到或超过累计目标额，则视为累计业绩达标
每一季度经销商若达标独立季度业绩或累计季度业绩的其中任何一项考核，则可获得实际购货额5%的季度业绩奖金，若两项均不达标则本季度业绩为零。
年终考核中若季度合计的实际购货总额（不包含首次铺货的购货额）达到或超过目标额，则视为达标，经销商可获得四个季度实际购货额5%的年终业绩奖金。
四、返点方式：
开店支持和年终业绩奖金以现金方式打入经销商账户，季度活动、促销经费和季度业绩奖金用于冲抵货款，所有返点在该季度结束后1个月内核对结算并给予支付。
以上返点支持在经销商签订并履行《加盟合同》，且对品牌无任何违约及侵权行为的前提下生效。如因经销商违反《加盟合同》导致协议提前终止，或因经销商自身原因提前终止协议的，则取消协议终止时间所在季度的返点支持（包含当季活动、促销经费、，当季度业绩奖金和年终业绩奖金）。若对上述返点内容产生歧义，品牌创意家居电子商务（深圳）有限公司享有最终解释权。
经销商管理制度（精选14篇） 篇三
第一章 总则
第一条 目的
1、通过股权激励把股东和经营管理层的利益紧密联系起来，逐步达到从利益驱动到利益联合的转变，促使公司核心管理人员的行动、决策与公司股东意志、公司的战略目标保持一致，促进公司平衡稳健发展，避免员工道德风险与逆向选择，确保股东价值的最大化。
2、通过建立与完善长效激励模式补充公司现有的激励机制，确保在国内人才市场上能够提供具有竞争力的整体薪酬包，吸引、保留和激励实现公司战略目标所需要的公司中高层管理人才。
3、通过采用股权激励代替激励对象的部分现金薪酬，进一步优化管理层薪酬结构，加强管理层凝聚力与归属感，既有利于稳定核心管理人才队伍，又能有效降低长期的委托代理成本。
第二条 指导原则
1、以长效激励补充短期激励的原则。
2、绩效导向的原则。
3、与员工携手发展、共同创富的原则。
4、规范股权关系管理的原则。
第三条 参考依据
《中华人民共和国公司法》
第二章公司注册资本与股权结构
第四条 注册资本与总股本
1、为促使公司快速发展，保持现金流、商铺购置、物业租赁等优势，对门店进行必要的增资，使xx年实收注册资本总额达到xx万元，以每股1元计价，总股本为xx万股。
2、公司大股东有权根据公司发展需要决定增资扩股，计划于xx年起逐步增资扩股至xx万股。
3、公司在增资扩股时，将保证与本期权激励计划有关的期权获授人持有的期权与待授予的期权保持同比例增加。
第五条 未来股权结构
1、公司xx年月日股权关系为：xx有限公司董事长xx先生/女士持股%。
2、在推进本计划过程中，根据公司董事长xx先生/女士的意愿，按本计划将其个人持有的股份逐步授出。但未正式授出前，均由董事长xxxx先生/女士持有。
3、除董事长xx先生/女士之外，管理层持股比率控制在xx%以内。
风险提示：
好的计划还需能够执行落地，因此，需要一个负责及符合公司管理制度的机构或个人进行负责，而具体的职权也需要根据公司的情形及方案计划的难易确定，否则计划再好，没有人督促及负责，激励的目的将无法实现。
第三章 管理机构
第六条 董事会
董事会是受股东会委托的经营管理决策机构，对公司经营管理重大事项具有决策权，对本计划具有审批权，在本激励计划中的责权主要包括：
1、批准公司长效激励计划及其相关规则；
2、可依据维护公司未来利益关系原则中止长效激励计划的执行；
3、批准绩效薪酬委员会拟定的各激励计划的实施方案；
4、决定绩效薪酬委员会的组成人选，决定绩效薪酬委员会的工作职责，决定中止与恢复绩薪酬委员会的工作；
5、制定每年分红方案并报股东会审议；
6、制定公司增资扩股及其相关事项的方案并报股东会审议；
7、在股东会的授权范围内决定纳入期权激励的人员名单及按本计划书规定授予数量；
8、决定本激励计划的其他重大事项。
第七条 监事会
公司监事会对本计划行使监督权，包括：
1、对长效激励计划及其分配、行权方案有知情权；
2、监督长效激励计划执行的有效性和公正性；
3、监督长效激励计划的执行情况；
4、监督财务信息的披露情况；
5、当董事、管理者的行为损害公司的利益时，要求其立即停止并予以纠正；
6、列席股东会与董事会会议；
7、在董事会决策期权、行权、置换、转换方案时提出独立意见；
8、执行公司章程、公司股东会授予的其他职权。
第八条 绩效薪酬委员会
绩效薪酬委员会是公司董事会设立的专责薪酬与绩效考核激励的常设规划与管理机构，由公司董事及相关职能的专门人员组成，设经理一名，主要工作职责即：
1、拟定长效激励计划书与修改方案；
2、拟定与保管期权协议书与期股证明；
3、执行长效激励计划的具体实施工作；
4、定期向公司董事会报告长效激励计划的执行实施情况，并提出解决方案；
5、对长效激励计划书的条款做出解释与说明；
6、在必要时，提议中途中止或终止长效激励计划；
7、拟定各部门、分公司、项目开发考核激励管理办法，并跟踪与监督实施情况；
8、执行公司董事会授权与安排的其他事项。
第四章 管理层eso
风险提示：
是全员激励还是对中高管理层激励？是对特殊部门或特殊岗位进行激励还是所有部门进行激励？激励的范围是否可以涵盖公司今后发展的战略方向所需的资源，这都是公司及股东要考虑的，范围太小，无法达到目的，范围过大，则将导致股权资源的浪费。
第九条 期权授予对象及条件
授予对象：
1、获得转正的公司经理级别及以上管理人员；
2、对公司经营业绩贡献突出的业务人员；
3、董事会确定的特殊岗位人员。
授予条件：
除以上基本条件外，期权获授人还需满足以下条件：
1、愿意长期为公司服务；
2、同意遵守本计划书的相关规定与要求并与公司签订期权协议；
3、经公司考核达到职位的任职条件与工作标准；
4、在授予期权之日前的在职期间一年内没有发生严重的违规违纪行为，未受到c、d类过失处罚。
第十条 期权授予数量的确定原则
1、职位等级。
2、任职时间。按年度内实际符合授予时间计算，但原则上年度内的授予时间不得少于xx个月。
3、公司利润目标达成情况。
4、个人年度或半年度绩效考核结果。
第十一条 期权来源与授予数量
风险提示：
定数量，拿多少额度来进行激励比较恰当，要确保激励对象的积极性，更要确保公司的治理安全，否则不仅无法达到激励效果，更会影响到股东对公司的有效管理及经营。
1、公司自xx年起实行eso期权计划，xx年公司总股本为xx万元。计划于2024年增资扩股至xx万股。xx年-xx年分xx期授出约xx%的期权份额为xx万股。
2、原股东xxxx先生/女士为期权出让方，即公司授予的期权份额来自董事长xx先生/女士的股权出让。
4、授予数量标准与测算
职位：xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；……
职位：xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；……
职位：xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；xx年授予xx万股；……
……
5、每位期权获授人实际被授予的期权数量由公司董事会研究确定，但任何个人所获得的期权授予数量不得超过本计划书当期可授予总数量的20%。
6、除董事长之外，任何单个期权获授人、实股持有人持有公司期权与实股总额的份额不得超过3%。
第十二条 期权授予价格
1、xx年基期每股面值为xx元，自xx年第一次行权起至xx年完成全部行权，每份行权价在xx年面值的基础上每股匀速递增5分钱。即：
xx年，股价xx元/份；
xx年，股价xx元/份；
xx年，股价xx元/份；
……
2、自xx年起新成为期权获授人的，按上年年末公司经审计和分红后的每股净资产为基础及每年匀速递增每股5分钱的办法确定第一次每股认购价。即：
行权价=上年年末公司每股净资产 – 每股分红 + 5分/份（股）
风险提示：
实践中，众多的股权激励纠纷都是对行权条件不同的理解引发的，因此，行权条件应当进行明确的约定。同时，行权条件的设置也关系激励计划目的的实现及激励对象权利的获得，不可过高也不可过低，应当综合确定。
第十三条 期权授予操作方式
1、xx年xx月，由期权出让方（原股东）根据本计划确认授予对象、五年授予的期权数量，并与各期权获授人签订《股份期权授予协议书》。为保障期权出让方（原股东）的利益，在签订《股份期权授予协议书》的同时，应签订附条件生效的《股权回购协议书》，即：管理层在公司上市前离职的，应将持有的公司股权全部转让给期权出让方（原股东）。
2、对于符合上述条件的新授予对象，按本计划确定的时间（xx年-xx年），由期权出让方（原股东）于符合授予时间之日与新授予对象确认每年授予数量，并签订《股份期权授予协议书》、《股权回购协议书》。
第十四条 期权行权原则
1、期权获授人行权的首要原则是公司利润目标达成原则。根据公司当年利润目标的达成率决定总行权比例。
2、与个人年度或半年度考核挂钩的原则。各期权获授人，如上年的年度考核结果低于60分（百分制）的，上年的期权授予份额按50%计算，其相关权益也相应减半；低于80分（百分制）的，上年的期权授予份额按70%计算，其相关权益也按相应按比率减少。超出95分（百分制）的，经公司董事会同意可适当增加期权授予份额。
3、职务管理原则。各期权获授人在本计划实施期限内职位层级发生调整的，按年度内的职务变动与分段任职时间调整期权授予数量。如降职为经理以下职位的（不含经理），所有未行权的期权即时全部失效。
4、股份期权采用自愿认购的原则。超过规定认购期限的，视为放弃行权，该期权即时失效。
第十五条 认购行权与分红
1、期权获授人应将期权分红、年终奖励、工资收入等所得优先用于认购期权份额，即行权。如当年上述所得不足于完成当期期权认购的，应在xx年与xx年分两次自筹资金进行期权认购。其中，xx年xx月xx日前完成对xx年、xx年期权的认购。
逾期未完成认购的部分自截止认购之日起自动丧失。
2、期权获授人在与期权出让方签订《股份期权授予协议书》之日起，当年即开始享有与其他合法股东同等的分红权。但期权获授人原则上应在每年的xx月xx日前完成上年的期权行权。期权获授人无力完成该年度全部期权行权的，未能行权的该年度期权部分将不享有分红权。员工在xx年或xx年对仍然有效的未行权的期权完成行权后，该期权方可具有行权以后年度的分红权。
3、公司董事会原则上于每年xx月xx日前公布上一会计年度经审计的经营状况，原则上将不低于xx%的上一会计年度税后净利润用于分配红利。原则上于每年xx月xx日前完成利润分配。
第十六条 期权与股权的区别
1、股份期权仅享有条件的分红权，但没有资产所有权与决策权。期权获授人在未完成第一次期权行权前不具有股东身份，不享有股东权利和承担股东义务。
2、期权获授人在完成当期期权行权认购后，由期权出让方（原股东）统一安排在3个月内完成办理股权转让的工商变更登记，期权获授 如果因为公司上市计划的需要，需要提前办理股权变更登记手续的，应配合公司办理有关工商变更登记手续。
3、期权不得转让、出售、继承，不得用作质押物，不得作为资产参与任何金融衍生协议或者套期保值安排。
4、期权获授人辞职或因严重违纪违法被公司给予解聘的，其离职前已授予但尚未行权的期权即时作废，当年度起不再享有分红权。自离职之日起的六个月内，由期权出让方（原股东）按《股权回购协议书》的有关约定回购其持有的公司股权，回购价格按上一会计年度公司每股净资产减去上一会计年度每股分红计算。
5、期权获授人（含已转换为实股的股东）由于死亡、残疾、退休、公司裁员等原因而离职的，尚未认购的期权将自动返还给期权出让方（原股东），但可按当年实际工作时间获得期权分红。其持有的公司股权，由期权受让方（原股东）按《股权回购协议书》的有关约定回购其持有的公司股权，回购价格按上一会计年度公司每股净资产减去上一会计年度每股分红计算。
6、期权获授人行权后所取得的公司股份在取得之日起二年内不得转让，二年后需要转让的应在公司股东之间转让，同时必须遵守本计划书第十二条第6款规定。
第十七条 期权出让方（原股东）的权利与义务
1、有权审定期权计划与期权获授人。
2、有权决定增资扩股、业务并购、资产重组。
3、有权根据期权获授人的工作表现与考核结果调整期权授予数量或中止（终止）期权授予。
4、保障期权计划实施，不得无故中止（终止）期权激励计划书、期权授让协议的执行。
5、在规定的行权日必须依照本计划书、《股份期权授予协议书》和《股权回购协议书》的 约定履行转让与回购等义务，不得无故推迟转让/回购，不得无故损害期权获授人的正当权益。
6、必须促使公司定期向期权获授人披露财务信息与公司重大决策。
第十八条 期权获授人的权利与义务
1、有权依照本计划书、《股份期权授予协议书》的有关规定获得期权分红权与行权；
2、在合法权益受到侵犯时，有权向监事会、董事会申请调解；调解不成，可以从知道或应 当知道其合法权益被侵犯之日起六十日内向期权出让方（原股东）所在地劳动争议仲裁委员会提起仲裁。如对仲裁裁决不服，可以自收到裁决书之日起十五日内向期权出让方（原股东）所在地人民法院提起诉讼。
3、不得利用不正当手段威胁或迫使期权出让方（原股东）提前行权、违规行权，或获得不正当收益。
4、应认真遵守公司各项规章制度，维护期权出让方（原股东）的股东权益与公司形象，保守和保护期权出让方（原股东）和公司的商业秘密。
5、应妥善保管公司各项经营、管理资料。不得将《股份期权授予协议书》、《股权回购协议书》泄露给公司无关人员或公司外任何人。
6、保证承担因分红、行权和转让所产生的纳税义务。
7、不得在与公司存在竞争关系的其他任何单位工作、兼职或直接（间接）持有其股份。在持有公司股份期间无论是否与公司签署了竞业限制协议均不得与公司进行同业竞争。
第五章 附则
第十九条 制定、执行
1、 本计划书由公司绩效薪酬委员会拟定后报公司董事会审议，然后报公司股东会批准，经期权出让方（原股东）签署后即可生效执行。
2、 本计划书由公司绩效薪酬委员会和财务部负责实施。
第二十条 解释权
本计划书的最终解释权归期权出让方（原股东），委托公司绩效薪酬委员会负责具体解释工作。
第二十一条 修改权
本计划书的重大修改或增补正式文件须经监事会审核，经报公司董事会审议批准方有效。但对非主要条款的修改，期权出让方（原股东）直接批准后即可执行。
经销商管理制度（精选14篇） 篇四
一、目的
为规范对各区经销商的管理，优化销售网络，辅导经销商融入公司管理模式，增强经销商与我司合作的信心，使之与公司共同成长，特制定本制度。
二、范围
适用于公司各区域经销商的管理工作。
三、职责
1、市场部职责
（1）负责经销商的等级评定管理规定，
2、销售部职责
（1）做好经销商的评估，制定和执行公司产品价格政策
（2）负责经销商销售支持和经销商维护管理。
（3）销售经理对经销商理商的资信调查
四、经销商评级管理制度
xxxxxxx
经销商管理制度（精选14篇） 篇五
我是江苏的一名经销商，公司有50多人，销售额在千万左右，是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。在这个过程中，我住过仓库，和业务员一起卸过货，经历了创业的酸甜苦辣。现在公司初具规模，人员也在增加，这对我而言又是一个新的挑战。看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列文章，很受启发。结合自己的体会，谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。
1.老板不要做业务
老板自己不要做业务，但是可以帮员工谈业务；老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。
最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职，理由是“销售压力过重，无法完成。”这让我很愤怒，团购一个月走20xx件饮料是很容易的事，我一个人就能完成，为什么还说难呢？在追问之下，客户经理说，“老板，您是根据自己的理解给我们订的任务。上个星期，您给银行的王行长打了个电话，又给制药厂的李老板打了个电话，就卖出去20xx件饮料。我们没有那样的社会关系，当然就完不成了。”想想也是，老板比员工人脉资源广，谈业务也容易，当然不能以老板的标准来考核员工了。在这件事儿之后，我自己再也不做业务了，因为这样不仅会给员工带来压力，而且还有和员工抢功嫌疑，现在我只是帮员工去谈。有的时候，遇上客户问产品价格和政策，我就说“这个我不太清楚，公司小王负责这个事儿，让她和你谈。”实际上老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。
2.提高开会效率
一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高，提高开会效率也是管理的一部分，老板要善于总结开会的经验。
当了老板以后，一个最明显的感受就是会多了，按平均一天两个计算，一年就是700多个会。会开多了，就慢慢发现其中的问题来。第一个问题是我在上面说，员工在下面听，但听完之后也就完了，是典型的一言堂，没有达到让大家出谋划策的目的。第二个问题让大家发言，结果七嘴八舌，在细节问题上争来吵去，偏离主题，没有达到预想的效果。这两种情况，都会降低开会的效率。针对这两种情况，我做了些改变。一是限制开会的人数，只找相关的人，避免会上七嘴八舌的争吵。二是做好开会前的工作，提前把不同的意见收集上来，避免会上浪费时间。三是选好第一个发言的人，一般来说，第一个发言的人基本上定了会议的调子，大家有个明确的方向。四是老板不要先定调子，要最后一个发言。否则老板说了，下面的员工就没法说了。五是在员工发言过程中，老板最好不要插话。因为老板一插话，员工心里会想自己是不是说错了，要不要顺着老板说的转个方向，就不会表达自己的真实意图。六是会议要有记录，很多时候开会完了，会上订的事情很难执行，是因为会上没有记录，会后没有督促执行。这是从上百个会议中得出的经验，不知道对别的公司有没有用，但我们执行之后，开会效率是大大提高了。
3.要用好GPRS系统
装GPRS的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯，但前提是要把这个意图和员工说明白。
把现代科技引进公司化管理之中效果还是不错的，比如公司考勤有指纹机、财务有金蝶软件，很简单也很方便。GPRS跟踪系统是这两年一直有争议的管理手段，有公司认为装了这个系统，是在监视员工的行动，会引起员工反感；有公司则认为这能大大提高员工效率，从而养成良好的工作习惯。对此，我比较赞同后者。以前我们公司负责送货的司机很会偷懒，送完一批货就跑回仓库或者是找个地方去打牌，影响了配送的效率。为了解决这个问题，我在每辆车上都装了GPRS定位器。装完之后，我把司机们召集起来开了个会，和大家说明，车上已经装了定位系统，装在哪了不告诉你们，目的是大家提高工作效率，多赚点钱。结果，公司的配送能力整体上升，再也没人偷懒。我的目的并不是象旧社会的。地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯。但前提是，要把这个意图和大家说明，不能偷偷摸摸
去干，这样发现员工的问题出罚人家，人家也不服。
4.给员工面子，员工才会给你面子。
威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重；给员工面子，员工才会给你面子。
说实话，老板不好当，既要公正，还要当两面派；既要威严，还要亲民。有的时候在商贸公司中，老板管得过严，什么都按制度办事也不行，那样就没有人情味儿了，也不符合中国特色的管理理念。所以在坚持制度的前提下，还要关注和关心员工，这样老板给员工面子，员工才会给老板面子。我们公司有很多从偏远地区过来的员工，他们吃苦耐劳，很是节俭。有个安徽籍的员工就是这样，一年到头就穿公司给发的工装，吃得也很简单。在年底发福利的时候，我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。过年回来之后，这个员工表现得更出色了。所
经销商管理制度（精选14篇） 篇六
第一章经销商发展办法
本办法所称经销商，指已与XXXXXX股份有限公司签订《经销合同》或建立正式合作关系的经销商。经销商必须是独立企业法人或独立经营的个体工商户，且须拥有与所经销区域相符的资金、车辆、人员及仓储能力，有良好的信誉和社会关系，有稳定的销售网络。
一、经销商发展规划：
1.每个区域市场（范围由公司考察后确定）只设立一个独家区域经销商。
2.经销商可以发展下级分销商，也可经本公司市场部批准向尚未有本公司产品经销商的区域发展分销商。
3.经销商的正式授权工作归本公司市场部，本公司其它各部门、各分支机构或个人无权签署正式合同。
二、经销商发展程序
1.由营销人员负责考察申报，市场部审核、上报总经理签批、备案。
2.对于有意向成为我公司经销商的单位，可直接在我公司网站主页上填写《经销商申请表》，也可致电本公司市场部，并提交申请单位的营业执照和负责人身份证复印件。我公司在15个工作日内完成申请单位的资信调查，并给予明确答复。
三、合同时效
《经销合同》的有效期原则上为一年。合同的双方应于合同期满前的三十天内续签下年度《经销合同》，否则该合同自动失效。若续签同等条件下该经销商有优先权。
四、经销商取消程序
1.对经销商在合同期内不能完成承诺的业绩目标，或不能遵守我公司有关市场管理制度、不能执行协议等违规行为，我公司有权取消其经销商资格。
2.由市场管理人员填写《经销商资格取消申请表》，向市场部申请取消该经销商的经销资格。
3.市场部在审核通过后，向该经销商签发《终止合同通知书》，终止与其的合作关系。通知书一式贰份，一份寄予经销商，一份市场部留底。
4.自动终止：有下列情况之一者，合同自动终止：
a)经销合同有效期满后，双方未在规定的时间里续签合同；
b)连续两个月未进货；
第二章经销商管理权限区划
1.由市场部统一对全国的经销商合同、档案进行管理。
2.各区域经理管理所辖区域的经销商，并每月向市场部汇报管理情况。
第三章企业支持政策
1.为鼓励经销商对区域县级市场的长期培育，授予本区域独家经销权；
2.视情况派驻业务人员协助拓展市场；
3.广告投入：根据区域市场战略需要，投入不同的广告支持，具体投入方式和数额由市场部调研后确定；同时鼓励经销商独立运作区域广告，公司根据业绩增长按比例予以产品支持；
4.终端促销：根据不同的区域市场和产品，给予相应数额的POP、DM、礼品、赠品、促销员、A类店面支持等；
5.业绩奖励：根据经销商业绩，评选年度优秀经销商，并给予奖励。优秀经销商的业绩资格为年度销售额前三名。对于优秀经销商的奖励将在每年的经销商年会上予以兑现；并对优秀经销商在本公司网站上加以介绍。
6.不定期举办经销商产品技术培训和市场营销技巧培训。
7.在各地举办的促销活动或有关重大的公关活动将邀请当地的经销商合作参与。
8.及时将公司相关信息以电子邮件等形式传递给各经销商。
9.经销商之间纠纷，本公司将本着公平、公正、公开的原则予以协调解决。
第四章经销商应采取的配合措施
1.经销商必须严格遵守区域经销规定，如发生未经批准任意改变进货渠道或经销商之间相互供货、或经销商未经许可发展所辖区域之外的分销商并为其供货的情况，经查证将给予警告、经济处罚、取消经销资格（不予兑现任何奖励）等处罚，并以《违规处理意见书》形式告知，情节严重的将追究法律责任。
2.经销商必须严格维护本公司价格体系，不得超出本公司建议价格范围。如有必要调整价格，须提前五日书面报我公司市场部，经批准确认后方可调整。
3.经销商应积极拓展并维护本区域销售网络，并及时反馈市场开拓与销售业绩变化情况、已销售商品和库存成品情况、市场和消费者对我公司产品的意见和反映，提出市场开发与市场管理的合理化建议。定期填写《市场信息反馈表》并回传。
4.经销商应积极维护本公司品牌形象，积极参与本公司的促销和公关活动，并给予力所能及的支持。
5.经销商应积极接受本公司的各项业务指导及培训。
6.经销商应与我公司员工、尤其是市场部工作人员建立起健康的工作关系，不得向其赠送礼品、财物、借用车辆手机等贵重物品，不得为其办理私人事务，不得与其酗酒、出入娱乐场所；并且如实向我公司市场部市场调研人员反映其情经销商有义务配合我公司进行新产品推广工作，我公司将根据新品推广业绩对经销商予以奖励。
7.经销商必须做好本公司产品的终端管理维护工作，标准如下：
a)每个单品必须集中上架陈列，力求进入最佳陈列位置；
b)定期做好终端理货工作，保持所陈列产品清洁美观完整；
c)做到陈列生动化，正确展示产品，价格清晰准确，产品和促销品捆绑；
d)确保货架饱满，保持合理库存量；
e)必须按保质期做好先进先出工作；
f)对厂家提供的促销品不得截留，必须发至终端；
g)强化终端店面广告，增加可见度；
第五章窜货处理
1.市场发生窜货，第一时间抄产品的批次，填写窜货查证表，传真至市场部；
2.市场部检查所抄批次的真实性，清晰与否，如果真实、清晰将窜货查证表传真到市场部处，如果不清晰或者批次不正确的要求市场重新提供需要查证的批次；
3.市场部根据窜货查证表提供的产品的批次进行查证，如果经过查证批次不正确的，通知经销商重新提供需查证的批次；如果没有
其它原因在3个工作日内将查证的结果传真到市场部处；
4.市场部将窜货查证的结果传真到窜货方，通知被窜方，同时监督双方协商处理；
5.市场部监督双方在2个工作日内将处理窜货结案表格传真到市场部备案，如果双方在处理的过程中有争议，市场部及时通知市场所属的大区经理进行协助处理，直到收到窜货结案表；
6.如果窜货发生在不同的省区，要求两个省区的大区经理进行沟通，保证窜货处理按时完毕，同时有必要时营销总监、市场部经理进行解决。
第六章附则
1.本制度解释权归XXXXX股份有限公司市场部。
2.本制度自xx年xx月xx日起执行。
经销商管理制度（精选14篇） 篇七
听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。
1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。
2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调� 当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。
3、点的选择。在我们选择切入一个市场的时候，选择什么样的市场及选择的标准这里列举了四点：代表性——即市场的可复制性，该市场只是切入的一个点，开发好了之后需要从该点按该模式往外能够复制。主推性——这个点的客户经理只需要主推经营性贷款这个产品，而不用连带的负责其他的事情。辐射性——该市场开发好了之后会影响他市场，有口碑，因为开发该市场的时候有辐射到其他地方，在其他地方再开发的时候就会轻松很多。竞争性——在市场的对手进行全面的分析，强弱优先选择竞争弱的市场。在后期的所有市场中我们都会分中心市场，重点市场，外围市场。总部或是上级领导在制定战略的时候需要有自己的主题思想，比如是优先以利润为导向还时先以规模为导向先占领市场，风险优先或是规模优先。培养人员优先还是品牌推广优先。有时候很难同时兼顾需要二选一。
4、市场调研。我们在每个市场开发的时候大家都会说先做个市场调研，但是调研了一两个月都只是说了下大概的感受，觉得很好可以开发或者是市场容量太小了没发做。再稍微好些的可能会写个文字的分析但是思路很乱。所以在这里我想说市场调研前需要有规划，我们要怎么调研，要调研什么，最终需要下什么样的结论，调研必须要有数据支撑。市场调研的方法多种多样，有人选择市场上大的商户进行调研，有人强调全面性都跑一遍，有人跑到工地等现场看直接用户的选择是什么。市场调研无明显的对错，只是看是否合适自身。
5、根据地即核心市场在哪里。小贷的客户分布在整个河南省，划分了四大片区：豫东、豫南、豫北、本部登封。我们对于市场开发的资源分配都是平均的，如人员安排，开销等，但是发现开发很困难或者是暂时很难开发的市场人员离职率较高，但是我们反倒给予更多的资源去挖掘该市场，费了很多周折，这也不一定错，但至少是不太对的。业务应该是需要有个已成功开发的明星市场及主战场，明星市场可以往外扩张或者收缩，但是主战场必须要维护好。老师讲的一个波士顿矩阵对市场的分析非常好：
明星市场是我们重点投入精耕细作的市场，因为该市场的投入产出比最高，而金牛市场是我们的主战场，是我们需要巩固市场份额，滚动式发展，在该市场中我们要关注我们的竞争对手（一个行业主要有细分者，跟随者，挑战者，领导者）针对后两者需要制定打击方案。问题市场我们在开发的时候需要局部突破，有效分割该市场。问题市场是成长空间大，对对手的牵制性也大。弱小市场在品牌推广很难，投入产出比很高，所以在该市场中不见兔子不撒鹰，需要投入后马上见效，否则多余的资源都会投入其他三个市场当中。
6、招收什么样的人。招对一个正确的客户经理（同理招对一个主管，一个团队），能减少三年的奋斗时间，所以在选择的时候可以严进宽出，制定客户经理的评估表。招进来后帮助客户经理解决两个问题：能不能赚取工资（该贷款是否能发放的出去）。怎么赚取工资（贷款推广的方法及如何收回）这就需要我们有竞争力的盈利模式和优秀的管理者进行引导，员工之所以要加入我们的团队无非三点：跟我们有钱赚，跟我们有东西学，跟我们有未来发展空间。对于小贷公司来说与银行比是庙小钱少活重，所以在招人的时候目标可以不用定的太高，明白自己对人的需求是什么然后匹配彼此最重要，而且公司发展的不同阶段对人的需求也是不一样的。招收usb型的人即来即用，招三流的学历二流的能力一流工资的人，给予高出同行20%的薪资水平（这里会有一个矛盾就是员工想先给高工资再好好干活，老板想先好好干活再给高工资，我还是建议先给高工资，不好好干活的人淘汰掉这样发展相对较快些，也没有那么多纠结）
7、培训。人是流动的，所以每一个人可能在某一家企业 快速培养人才是企业的核心竞争力。现在我们公司培养人使用的是师傅帮带徒弟，但是帮带师傅都是手里碰到什么事情边做边讲，也没有形成体系。在这里有一个ojt培训蛮好即：我说给你听，我做给你看，你做给我看，我来做追踪。很多人前三点都做到了，但是没有做第四点，即徒弟的学习成长情况没有进行追踪。我们在没推出一个新的产品或者是新的标准制度的时候都需要进行培训。
经销商管理制度（精选14篇） 篇八
一、组织结构：
电子商务部设部门主管一名，下设网络推广组员和销售客服组，各设组员若干。
二、目前人员配置：
部门主管一名，网络推广员一名，建站、招商、销售、优化推广客服由主管与推广员兼任。
三、薪资方案：
电商部薪资主要由固定底薪和绩效奖金、提成三部分组成。
(一)固定工资参照公司薪酬体系来，主管级别固定底薪，为3500元/月，网络推广员等组员级别固定底薪，为2000元/月；主管按公司薪酬体系享受应有的津贴。
(二)浮动工资由绩效工资+奖金构成。
1、绩效工资为500元，部门同事同等待遇。
2、全勤奖以及超额完成奖。
绩效工资计算形式：
A.网络推广员：
a.推广考核：每月必须独立完成由部门主管结合该推广员月计划任务进行考核；完成计划不到30%，不算绩效工资，30%以上根据比例领取相应百分百乘以500元的绩效工资。
b.超额完成计划推广量，并有效促进销售，则加以奖励，奖金50-100元。
B.部门主管：
a.有效考核：部门推广员未能有效推广完成30%以上，则扣50元惩罚金。整个部门必须完成公司结合部门月计划规定的推广量、反馈量、招商加盟量30%以上，低于30%则无绩效工资，30%以上则根据比例领取相应百分比之-绩-效-工-资。
b.完成月计划量并超过，则应给予100-150元奖金以奖励。
C.客服人员，与推广员一样
D.电商部由于网站电子商务平台在完善中，网站顺利运营之前，应根据该员工的工作表现与付出给予全额绩效工资。
(三)电商部门提成分配方案
提成说明：以当月销售总金额计算提成
以部门同事平均提成为参照，提成分配根据完成目标程度，职位不同享受不同分配比率。
销售与招商加盟额以所有店铺下单金额减去退货金额为准。
1、客服提成：
每月30日前设定下月指标，根据完成目标给予客服组不同比例提成奖金。
目标完成率30%以下，无提成；
目标完成率31%-50%，客服组提成比例为总销售额0.5%
目标完成率51%-80%，客服组提成比例为总销售额1%;
目标完成率81%%-100%，提成比例为总销售额1.5%;
目标完成率120%以上提成比例为总销售额2%。
2、推广员提成
每月30日前设定下月指标，根据完成目标给予推广组不同比例提成奖金
目标完成率30%以下，无提成；
目标完成率31%-50%，客服组提成比例为总销售额1%
目标完成率51%-80%，客服组提成比例为总销售额1.5%;
目标完成率81%%-100%，提成比例为总销售额2%;
目标完成率120%以上提成比例为总销售额2.5%。
3.部门主管提成：
每月30日前设定下月指标，根据部门完成目标给予部门主管不同比例提成奖金
目标完成率30%以下，无提成；
目标完成率31%-50%，客服组提成比例为总销售额2%
目标完成率51%-80%，客服组提成比例为总销售额3%;
目标完成率81%%-100%，提成比例为总销售额4%;
目标完成率120%以上提成比例为总销售额5%。
备注：根据该月的销售额完成度，公司应拿出不同的百分比作为部门活动经费。50%以下无，50%-80%经费比例为总销售额的0.3%，81%-100%经费比例为总销售额的0.5%，101%以上则为总销售额1%
(四)说明
1、部门销售以订购合同、销售数据、发货单、收款证明为主。
2、部门员工有损害公司利益、欺诈公司及客户的行为，未发放的提成不予发放。
3、部门员工未满一年离职，离职日前应提取的提成仍发放给个人，但是离职日前仍未收到货款的`，不发放提成。
4、部门员工作满一年，该员工在此期间，必须没有从事损害公司利益活动。员工在离职之日仍可获得的提成，若在15天内能收到的货款，提成仍然有效，超过15天的，不予发放提成。
经销商管理制度（精选14篇） 篇九
1.现状分析
我们知道大部分生产商都会对经销商进行一定的激励，但是真正因为这样而建立起高效渠道的生产商却为数不多，究其主要原因，在于两点：
一是形式单一，通常生产商都采用返利政策，而且只使用此政策。由于这是一种滞后兑现的激励模式，所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果，由此也就直接导致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差；
二是对经销商利润空间把握不到位，一些生产商为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。
经销商的任务完成能力直接体现为交易力，而对于生产商来说即销售率的反映，因此，经销商的激励至关重要，根据以上分析，我们可寻找两个方案去解决这个问题：
1、加强激励力量：以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。
2、丰富激励形式：可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，或者提供专门产品、特定区域方式激励，或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，提高经销商水平，还可以通过信息共享、补货、折扣、回款周期等方式进行激励，只有形式全面而多样，才能持续激发经销商的积极性。
2.管理技巧
一、控制经销商冲突：用监控力打造稳定率
渠道冲突是每个生产商都无法回避的渠道难题，而在这其中，以生产商和经销商之间的冲突最为直接，首先，因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系，利益冲突表现最为明显。其次，二者的相对独立性也容易造成角色和权利的不明确，对经销区域或信用政策不清楚，同时若经销商数量较多，知觉或感觉差异，从而引起矛盾。最后，生产商的长期市场目标和经销商的短期利润目标不一致，战略步伐无法统一。
从某种意义上说，渠道发生适度的冲突未尝不是一件好事，甚至能产生建设性的作用，因为它能提供适应变化环境的动力，催生新的渠道运作模式。当然，对于恶性冲突必须尽快处理，否则，区域市场或生产商整体可能会蒙受重大损失，但问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。
对于冲突管理的控制机制，可以从以下几个方面出发：深入沟通和交流，调整共同目标；加强战略合作伙伴关系；通过行业协会或其它商会机构进行调节；若涉及合同约定或法律法规，也可采用仲裁解决。
二、测评经销商能力：用判断力打造成功率
如同产品在进入成熟期后会逐渐走向衰亡一样，渠道在长期运作中也会积淀一些惰性因素。经销商会越来越体现出外部资源特征，“自我意识”膨胀，导致利用率低，缺乏主动出击市场的动力和积极性，同时生产商和经销商之间沟通越来越少，信息传递量小，无法及时反映市场问题，并违背了信息共享的原则，生产生产商在真正发现根源问题之前往往利用激励方式刺激销售，从而导致激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，这样就使得渠道的通路受到了明显的阻塞。
因此，生产商必须定期按一定标准衡量经销商的表现，密切地关注其变化，及时反馈或采取相应措施。为综合测评经销商的`绩效，应该从以下几个方面着手：对销售额的贡献；对利润的贡献；平均存货水平；向经销商交货时间；产品损坏、遗失及处理情况；在本生产商促销、培训计划中的合作程度；顺从度；适应能力；对增长的贡献及把握市场发展趋势；经销商满意度。
三、调节经销商发展：用创新力打造增值率
消费者需求变化是动态进行的，因此渠道运作环境也必然发生改变，生产商不能一劳永逸地守住最初选定的经销商，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，原有的经销商与生产商和市场要求存在着差距的时候，就有必要进行调节。
经销商的调节无非是增、减、换三种方式，作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清调节某个经销商对生产商利润的影响。还有一点，调整老经销商往往会遇到一些感情因素，要深入沟通，注意处理好双方关系，可采取新成员逐步替换或逐步减少老成员品牌产品供应的方式，以免造成渠道激荡。总结：从油水到鱼水、从喂养到抚养
伴随着市场的变化，渠道的革新再造和重新整合
无论是从经销商角度出发的油水关系，还是从生产生产商出发的喂养关系都不能形成良好的合作关系，只有在鱼水之情(信任和相融：鱼无水不生，水无鱼不活)的合作基础上，生产商尽力提高自己的综合管理能力，以抚养(既爱护又严厉；既激励又约束)的心态才能打造出高效的经销商，
四、强化高效快捷的渠道策略
分销渠道是指某种产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权或帮助所有权转移的商业组织和个人，即产品从生产领域向消费领域转移经过的通道。它经过包括各种批发商、零售商、商业服务机构在内的中间环节。
商品经济愈发达，社会分工愈细，商品信息量愈大，分销渠道的作用也愈大。
首先，商品只有通过市场交换，才能到达消费者手中，实现其价值和使用价值，企业才能获得盈利。企业必须正确选择自己的分销渠道，才能尽快在有利的市场条件下，把商品转移给最终消费者。
其次，中间环节凭借其业务往来关系，接触面广，熟悉市场，有丰富的经验以及专业化和规格化经营，能有效地弥合产品、服务与使用者之间在时间上、空间上、所有权等方面的缺陷。这样，提供给生产者的总利润往往高于生产者自销所能取得的利润。
第三，有助于企业从具体的销售业务中解脱出来，全身心投入生产的技术开发，能节约销售费用，降低成本，提高效益。最后，分销渠道也是重要的信息来源。
分销渠道中不同层次环节的多少表示渠道的长度，同一层次环节的多少表示渠道的宽度。零层渠道也叫挂接渠道，是生产者直接把产品卖给消费者。
一层渠道仅包含一个销售中间机构，即零售商或代理商、经纪人。
二层渠道中间环节有批发商和零售商或是代理商和经销商。
三层渠道的中间机构通常是代理、批发、零售。渠道的类型有直接式和间接式分销渠道：长分销渠道和短分销渠道：宽分销渠道和窄分销渠道这几种。企业要根据各种因素来设计适合自己的渠道。首先要确定渠道长度，其次确定渠道宽度，第三要对渠道成员的权力和义务做相对的规定。
总结
现在，企业一般是采取多渠道营销系统，这给企业带来扩大产品销售的同时，也给企业造成渠道间的冲突。因此，企业要加强对渠道的管理工作，消除渠道间存在的矛盾，把各个渠道整合成一个利益共同体，为企业获得更多利润服务。
经销商管理制度（精选14篇） 篇十
第1章总则
第1条本制度规定本企业与经销商之间的有关交易事项。
第2条本制度由市场营销部制定，总经理审核后执行。
第2章对经销商的要求
第3条经销商的经销区域：
（1）经销商可销售的区域，依合预定来执行。
（2）经销商仅限在指定区域内销售，不得跨区域销售。若因特殊原因产生跨区域销售可能时，应向公司书面报告，经公司同意后方可进行销售。
（3）一般情况下，本企业必须对此经销商做深入的调查与研究方可授权。
第4条经销商经营的产品要求，经销商所经营的产品必须是由企业生产、附有公司商标的产品。
第5条销售责任额要求，此项依合同约定进行。
第6条销售价格：
（1）经销商销售产品价格必须信照本企业的`规定进行。
（2）特殊情况时，须经双方协议，经本企业的认可方可实施。
第7条交易保证金，依合同约定执行。
第3章关于货物的约定
第8条企业的交货方式与运费：
（1）本企业以企业工厂为给经销商交货的地点。
（2）如经销商另有请求可送货至其指定地点，则产品的运费由经销商负担。
第9条退货：当货品与经销商的订购内容不同，或产品不合格、责任明显为企业所有时，才能接受退货条件。如因经销商的原因产生退换货，退换货品应保证完整，以此产生的费用由经销商负责。
第10条暂停出货：经销商如未能履行按时付款的义务，或有违约情况发生，企业将暂停给其发货以便观察。
第4章经销商奖励办法
第11条奖励对象为按照合同约定及时完成销售计划的企业品牌所属经销商。
第12条经销商付款奖励宗旨
（1）经销商推行现金付款销售业务，对工程项目订单采用xx付款政策。
（2）全面拓展企业产品的销售渠道。
（3）吸引欲对其他品牌购买的顾客。
第5章保密规定
第13条经销商必须严守与企业有关的交易机密，不得泄露给第三方。
第六章经销商区域设立原则
第14条艾尔公司为保证销售渠道的畅通不做直销销售，所有销售都由经销商完成，并大力扶植各地经销商，经销商设立分为区域总经销商、区域一级经销商、区域二级经销商和项目经销商等。
（1）省域一般可以设立35家一级经销商及二级经销商。
（2）直辖市、省会城市可以设立一家总经销商，如无总经销商可以设立12家一级经销商及二级经销商。
（3）中小城市可以设立本区域内经销商或项目经销商。
对各地的销售为避免恶意竞争建立报备制度，经销商根据实际情况对跟踪的项目予以向公司报备，并根据项目进展每十天向公司报告跟定情况，超过30天不报告报备解除。
经销商管理制度（精选14篇） 篇十一
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1、销售额增长率分析:
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2、回款统计:
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3、了解企业的政策:
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4、商品的库存状况:
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5、促销活动的参与情况:
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6、访问计划:
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7、访问状况:
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，
8、对自己公司的关心程度:
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9、对本公司的评价:
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10、建议的频度:
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
11、经销商资料的整理:
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
12、协助对终端卖场的管理:
尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。
13、协助经销商了解竞争对手情况:
经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。
以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是:
1、经销商资料卡:
业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加？
2、分析经销商资料:
凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
3、经销商访问:
可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。
4、其它:
利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
经销商管理制度（精选14篇） 篇十二
一、总则
1、为规范经销管理，结合公司实际情况，特制定本制度；
2、各级经销商由公司统一管理；
3、本管理制度使用于各级经销商。
二、原则
1、平等、互惠的原则；
2、诚信守约，实现双赢的原则；
3、长久合作、优势互补的原则；
三、经销商的确定与条件
1、有强烈的创业激情和产品品牌认同感，愿意与公司共同发展、并保持战略合作伙伴关系；
2、在经销区域有固定商铺。
3、有经营同行业产品的经验或正在经营同行业产品；
4、经销商需交保证金5000元。
四、经销商任务与利益分配：
1、努力宣传公司产品；
2、确定销售任务：每月销售5万元为完成销售业绩任务
3、定期向公司反馈产品销售信息与市场信息。
4、经销商以现金定货，并提前申请定货计划。
5。经销商销售本公司产品严格按照公司产品价格销售，不得随意变更价格。
6。经销商销售本公司产品按照产品价格让利20%
五、宣传规定
1、经销商为扩展业务，可自行进行产品宣传，但必须本着真实、诚信的原则，不得擅自夸大，更不得不真实反映产品品质。
2、经销商自行进行产品宣传，须将产品宣传策划方案、宣传途径、宣传产品等报公司审批，经公司同意后方可进行宣传，同时相关宣传资料须报公司备案管理。
3、经销商可选用公司统一的。宣传资料进行产品宣传。
六、公司责任：
1、公司以合同价保质保量，及时供货。
2、公司提供产品相关宣传资料。
七、考核及奖励
1、所有完成规定销售任务者，公司给予规定任务额的1%奖励。
2、超额完成任务者，按超出部分每递增5万元，追加1。5%的奖励，
八、经销商的日常管理
1、公司对经销商进行业务指导，跟踪协助各项业务的开展。
2、在与经销商的沟通过程中，应全面收集信息与意见，了解经销商的运营情况和市场开发情况，并协助经销商做好销售分析。
3、公司负责人应及时、准确传达公司销售政策，策划方案和产品信息，并做好解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。
4、监督经销商严格履行与公司签订的各项合同，合理分解年度销售任务，并确保按预定任务完成。
5、对经销商进行业务指导，以便高质量完成公司各项销售任务。
6、建立经销商档案，并进行管理。
7、送、样品取用均参照公司业务管理办法。
九、合同的订立
1、经销商合同每年订立一次。
2、合同届满双方不再续约的，合同自然终止。
3、一方如提前终止合同，另一方允许，协商终止合同。
十、后记。
1、合作态度：为别人多做一点。贺记王鸭子食品有限公司提倡精诚合作、肝胆相照，以诚信的态度对待渠道商。合作就是一种默契，贺记王鸭子食品有限公司提倡为客户多做一点点。
2、合作机会市场营销进入升级阶段的今天，赢利模式日趋理性化。只有抓住市场机会，突破传统，引爆全新的服务理念和营销体系才有获胜的资本。只有具有真正雄厚的实力，真正过硬的技术才可以游刃有余的成为市场上的“常青树”。
21世纪是整合的时代，整合就是利用可以利用的所有资源，连锁、加盟就是优势资源整合的体现。面对诱人的“金矿”，顺应内容管理的大潮，让我们相互携手同舟共济，做采摘财富王冠的弄潮人。
经销商管理制度（精选14篇） 篇十三
1、目的
为促进销售并维护公司经营过程中的资金安全，保障公司债权能够得到有效地实现，特制定本规定。
2、适用范围
本规定适用于xx管业集团公司的签约经销商信用支持发货。
3、工作流程
公司对信用支持发货实行分类管理。
3.1申请条件
3.1.1经销商经销年限：申请抵押担保的经销商须与xx集团公司合作达一年以上(含)。特殊情况须评审并报营销中心审批。
3.1.2经济往来信用评定为良以上：xx公司对申请抵押担保的经销商作信用等级评定，按经济往来的信用状况作优、良、中、差等级评定。
3.1.3对经销商销售规模的认定：授权省会城市的一级经销商必须具备年销售额200万以上，地市级城市在100万以上，地市级以下城市在50万以上。
3.1.4价格要求：信用支持限于xx公司正常销售价格的产品，特价产品一般不予申办。
3.1.5信用额度：单次赊销发货额不超过公司批准的总信用额度30%,累计信用额度以总信用额度为限。
3.1.6信用额度的评定，由财务中心、营销中心根据该经销商合同期内已实现的销售业绩为依据，并结合合同执行的价格及约定的返利条款确定其信用额度。
3.1.7抵押担保：凡以信用额发货的经销商都必须提供抵押担保。有效的抵押物仅指非自居住房产，除此之外，公司不接受其他任何形式的抵押担保。且经销商申请的信用额度支持不得超过该房产评估价值的50%。
3.2申请资料
3.2.1经销商抵押担保资料
3.2.1.1按要求填写《抵押担保申请表》(见附件一);
3.2.1.2按要求填写《抵押担保协议》(见附件二);
3.2.1.3营业执照复印件；
3.2.1.4税务登记证复印件；
3.2.1.5开户行许可证复印件；
3.2.1.6组织机构代码复印件；
3.2.1.7法人代表身份证明书；
3.2.1.8授权委托书；
3.2.1.9房产所有权人，必须证明对该房产的完整权利，保证该房产无权利瑕疵，并作出书面承诺；
3.2.1.10抵押物的房产登记证复印件，土地登记证复印件；
3.2.1.11房产登记证上载明的所有权人的身份证复印件；
3.2.1.12正规房地产评估机构对抵押物的评估报告书；
3.2.1.13设立抵押的`房产不是所有人唯一生活用住房的证明；
3.2.1.14如房产是两个以上自然人或法人共有，必须提供所有共有人均同意在该地房产部门设立抵押的证明；
3.2.1.15经销商的公司章程以及董事会或股东大会同意申请担保的决议(个体工商户需在申请表亲笔签名，并按手印);
3.2.1.16抵押登记机关所需的其他材料；
以上所有资料均需加盖经销商的行政公章并寄回公司法规部。
3.3申请程序
3.3.1市场服务部组织申请程序
3.3.2经销商提出书面申请
3.3.3省区经理收集《经销商背景资料表》,并提供对该经销商经营情况的书面报告，经分管领导审批，初步预定其赊销额度。
3.3.4市场服务部负责组织经销商的信用评定，供营销中心领导决策参考。
3.3.5财务中心提供经销商近二个财务年度的回款状况，供营销中心领导参考。
3.3.6授信额度达到2万的，执行抵押担保程序。
3.3.7营销中心领导综合上述部门的书面意见，决定其经销商信用资格和信用额度。
3.3.8营销管理大区做好发货担保的记录和跟踪，向市场服务部提供经销商信用状况记录，对信用状况较差的经销商，向营销中心领导提请削减或中止其信用额度。
3.3.9省区经理如果发现经销商有诉讼、对其它供应商欠债不还、主要负责人或股东更换、机构调整、经营场所变更、重大投资等经营活动中的重大变化和影响经销商归还欠款的重大事件，应在第一时间内将所获得的信息书面反馈给营销中心领导。
3.3.10营销中心每年12月组织财务、市场服务部对经销商的进行信用评议，制定次年度的信用执行报告。
3.4生效日期
经销商管理制度（精选14篇） 篇十四
天下熙熙，皆为利来，天下攮馕，皆为利往。经销商就更不用说了，经销的本质就是买与卖的过程，利用买与卖的差价来取得利润。赚钱是经销商的一个目的，也是最重要的目的。其次，经销商也会注重利益最大化，不断地扩大自己的销售区域。本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇，经常抱怨自己所能销售的区域太小，不能充分发挥自己的能力。再次，部分经销商会注重自己的能力成长，看重公司所给的培训。经销商也是人，而且不是一般的人，没有聪明头脑和心机的人是成不了经销商的。如果经销商要发展壮大，处理自我学习外，还得找到一个更高的平台，这个平台也许就是厂家。
掌控利益通道，从推力管理经销商。上面我们讲到了经销商目的是赚钱、培训，以及扩大自己的销售区域。注意到这点，我们就可以很好的掌控经销商了。笔者认为可以从以下几个方面入手：
1、适当地为经销商争取利润。销售人员每天不仅面对经销商、消费者，也必须面对公司，所以就必须有一种协调的能力。目前，我公司根据集团的销售政策，提升产品价格，提高公司效益。在短短的十几天，涨了两次价格，上调幅度达到30元/吨。价格是上去了，但是销量严重下滑，大部分经销商就没有能力完成销售任务，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是亏本。经销商赚不到钱，打击了经销商的积极性，对销售人员也是一种伤害。本人与公司领导沟通，汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况，并且给予了不同的销售方案，希望公司给予有好点的政策出来。
2、拿捏好销售区域的经销权。如果经销商想做大，想要更大的销售区域是件好事，至少说明了经销商有上进心，不满于现状。合理划分销售区域，有助于提高经销商的积极性，以及很好的控制住经销商。销售人员可以根据自己的需要，对经销商的经销区域进行细分或是增加，还有可能是淘汰经销商。这个要根据市场和公司的需要来决定，不管怎么样，经销权是张王牌，不容忽视。
3、帮助经销商提高自身能力。Money和销售区域都是身外之物，生不带来，死不带去的东西。优秀的经销商会重视自身的发展，这是经销商的需要，也是引导经销商的软实力。做好对经销商的培训，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司这个大的平台，不断地给经销商灌输公司文化，以及产品知识等；第二，就是要利用自身对市场的理解，操作市场的方法和技巧，不断地引导经销商提高市场的操作能力；第三，就是要求销售人员加强对市场跑动，熟悉市场，帮助经销商做好市场的同时，帮助经销商提高市场的掌控能力。
动之以情，晓之以理。前面讲述了经销商目的，以及掌控经销商的手段，下面就说说如何更好利用经销商目的，巧妙的控制经销商。
首先，尊重经销商。经销商也是人，而且是比较优秀，上进心比较强的人。所以销售人员要树立一种合作的理念，和经销商打交道是中合作关系，不是在任何时候都是上下级的关系。在平时接触的时候，不能总是以领导者自居，动不动就是命令的语气，必须做上面，禁止做什么的。
其次，做经销商的朋友。经销商是经销为目的，以赚钱为宗旨，但是也有感情，要学会与经销商做朋友。俗话说的好，多个朋友多条路，如果销售人员能与经销商成为朋友，做上知己，在销售困难的时候，经销商也会帮朋友一把的。但是必须注意的一点，这个朋友要把握度，不能与经销商走的太近，在工作上都称兄道弟的，那对今后的工作就很难开展。
三是，就是理解经销商。经销商是公司拓展市场，完成销售活动的一个跳板，一个当地的平台。经销商在当地应该是有一定的实力，比如在资金、渠道和人际关系等。但是经销商也不是万能，也有自己的困难，这个就决定我们给经销商任务时，要适当的考虑下经销商的难处，站在经销商的角度去思考下。如果是公司下的死任务，必须要执行的话，就要学会巧妙的传达公司政策。在销售工作中，笔者感觉到，如果给经销商下达一个有难度的任务，可以考虑下这样传达。一是，态度必须肯定，语气强硬，这是公司下达的，每个经销商都必须不折不扣的完成。二是，给经销商解释为什么要完成，给经销商完成的理由，当然，这个理由不能仅仅是为了公司，要想办法牵扯到经销商的利益；三是，帮助经销商想办法，如何才能顺利的完成任务，一步一步的帮助经销商做好方案。四是，做好日常的跟踪，督促经销商，提高方案的执行能力和效率。
