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业绩考核指标精选4篇 篇一

关键词：煤炭企业kpiahp绩效考核指标体系

一、研究背景

员工的绩效考核是企业人力资源管理中最重要的一环。考核结果是否能真正反映实际工作情况，一直以来是研究者的争议焦点。近年来，煤炭企业生产成本逐年上升；尤其是人力资源成本。因此，为煤炭企业构建一个合理而准确的绩效考核指标体系显得尤为重要。

第一，企业人力资源绩效考核还存在很多问题：考核者的主观因素影响；考核者不重视和员工进行有效的沟通；考核体系设计缺乏科学性而且标准单一。

第二，对于煤炭企业来说，人力资源同样是赖以生存和发展的重要资源。我国煤炭企业对人力资源管理的研究落后于一般企业。为了使煤炭企业发展与社会发展相适应，很多煤炭企业都在积极推行员工岗位聘任制、岗位考核津贴等制度，但煤炭企业具有特殊的性质，现行的绩效考核指标体系不能完全反映其特征。因此，煤炭企业的绩效考核制度成为了亟待解决的问题。

二、煤炭企业绩效考核体系现状

（一）现有绩效考核体系的优势

1.绩效考核指标主次分明。公司通过年度目标的层层分解，使各层领导、员工都有了具体的工作目标。年度经营管理目标不再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，不同的部门有不同的侧重考核指标。

2.绩效考核指标涉及面广。业绩考核管理的指标大致可以分为两大类七小类：第一类是生产计划管理指标，结合各单位职责和实际确定，如质量效益型、资源节约型。第二类是安全性指标，主要包括本质安全和管理方面的内容。

（二）绩效考核体系存在的问题分析

由于煤炭系统绩效考核因素随自动化水平及地质构造的变化不断变化，目前的绩效考核系统覆盖比较全面，但权重设置还不是很合理。

1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具体、明确，各部门职责不清楚，这就形成了人为控制的局面，在各方面造成评价的不一致，进而导致报酬的不公平。因此，需要通过制度把考核的目的、内容、方法等都强制性规定下来。

2.考核指标量化程度不够。由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的经验判断较多，指标量化程度不够高。

3.考核内容和目的不全面。目前，公司的考核中只对公司、区队、员工进行了考核，区队下面有班组的划分，但并没有对班组进行考核。考核过程流于形式，“为了考核而考核”。

4.考核指标和考核周期设计不合理。在工作绩效方面，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化；考核指标设置过于宽泛，分布不合理；各部门之间交叉的考核指标有些被忽略。考核的周期都是一年一次，过于固定化，应与考核的目的有关系，设置动态的考核周期。

三、绩效考核指标体系设计的依据

（一）绩效考核体系建立的原则

对员工工作过程及效率考核的因素中，要结合实际同时运用定性与定量的方法确定绩效考核指标及权重，构造准确的绩效考核指标体系。考核应遵从以下原则：

1.公平、公开性原则。绩效考核工作标准的制定是针对不同岗位而定的，不可能不同的人设置不同的标准。应该认识到组织中每一个员工都是平等的，考核过程同样也应该是公平的。

2.系统性原则。抓住影响绩效考核的主要因素以保证综合考核的全面性和可行性，公司绩效考核指标体系应该系统、全面地考察对公司绩效有影响的各个方面的指标，不仅要包括定性指标，而且包括定量指标。3.可操作性原则。绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义，便于理解，容易收集，容易计算，而且有充分的数据来源，有能提供相关信息的机构或部门。整个指标体系应该尽量精炼，突出重点，既能全面反映绩效考核水平，又便于实际操作。

4.定性与定量相结合的原则。考虑到不同指标的特征，采用不同的权重确定方法，以防生搬硬套，导致权重确定的不合理性。

（二）部门及岗位工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是绩效考核工作的基础。工作分析形成的岗位说明书是员工绩效考核指标设计的重要依据。

区队的绩效考核是对整个区队行为表现的考核，这种行为受很多因素的影响。根据各个区队不同的特征及职责需求分成不同种类的区队，神华神东公司主要分为三大主要区队，分别为井下生产区队、辅助生产区队、机关部门。

井下生产区队有明确的目标与任务及完成任务时限，主要是用来产生效益的，一般由矿里下达任务进行生产，需要很强的技能性，绩效考核主要与质量及效益性指标有关，占较大比重。辅助生产区队主要是配合井下生产区队更好、更快的完成生产任务，以井下生产区队计划生产任务的一定比例下达任务，一般根据区队职责的重要性确定关键绩效指标。

机关部门也就是职能考核部门，一般是对生产区队及辅助生产区队下达任务及综合考核的，主要起到监督及管理的作用。

员工的绩效考核是对员工行为表现的考核，其中的职位描述也就是岗位特征是直接影响员工绩效行为的关键因素。同时，职位的描述又是设定绩效指标的基础，因此，很好的职位描述基本能够确定职位的关键绩效考核指标。

四、kpi绩效考核指标体系模型的设计及实施

（一）kpi绩效考核指标体系模型的设计

为了使考核结果更加公正，研究采用矿领导考核区队及机关部门，各区队及机关部门相互进行考核，区队长对班组进行考核，班组长对所在班组员工进行考核的方式对区队、班组、员工进行考核打分，形成了层层的考核打分系统。通过专家访谈分析确定其考核指标，权重主要结合指标重要性及层次分析法的数学分析方法进行处理确定。

不同部门及不同区队的关键考核指标不尽相同。这里对关键绩效考核指标的提取主要是根据考核者、矿里各组织领导及员工的意见，通过对原先绩效考核指标中的关键绩效考核指标进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系，然后通过对相关领域专家及所属部门负责人进行访谈得出关键绩效指标体系。

对不同的组织、班组及其人员都发放了指标问卷，选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行访谈等方法。其中访谈内容主要包括五大方面：质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五型指标，回收问卷后，经过数据整理和分析得出关键绩效考核指标体系。

权重分配直接影响绩效考核的结果，因此，运用科学的方法来确定各指标的权重对本研究有着举足轻重的作用。文章采用层次分析（ahp）法确定指标的权重。

（二）绩效考核体系的实施

绩效考核体系的建立是为了能更好实施绩效考核，但是要想完善的实施还需要不同部门及人员的配合，最重要的就是良好的沟通。

绩效考评是绩效考核体系实施的核心环节。在考核周期结束的时候，公司绩效考核小组应对照预先制定好的绩效考核指标体系，对不同层级对象的业绩完成情况进行考核。区队的业绩考核宜占80%－90%，日常基础考核大概占到10%－20%即可。而对于员工来说，日常考核应占到80%以上。

此外，对于各个部门的领导要分别进行考核。他们的考核结果不仅与所在单位的组织绩效挂钩，还与个人岗位、能力素质有极大关系，其中个人岗位指标占60%，个人技能占40%。

五、结论

在国内煤炭企业蓬勃发展并呈现结构性兼并整顿调整趋势的背景下，本研究围绕“五型企业绩效考核”的宗旨构建了基于kpi的绩效考核体系，在煤炭企业中有一定的代表意义。但是，结合“十二五能源规划”的大政方针，尤其是对以煤炭为基础的能源企业应适当把低碳与生态指标等一些可持续发展指标也纳入考核指标体系的范畴。

参考文献：

[1]胡勇军。绩效考核与管理[m].北京：机械工业出版社，2006.

[2]赵焕臣，许树柏，和金生。层次分析法—一种简单的新决策方法[m]. 北京：科学出版社，1986.

[3]龙立荣，毛志歆。绩效考核执行力的实证研究[j]. 商业经济与管理，2007(8).

[4]盛运华，赵宏中。绩效管理作用及其绩效考核体系研究[j]. 武汉理工大学学报，2002(2).

[5]张向前，张海娇，黄种杰。 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[j]. 经济问题探索，2006(1).

[6]李娜，赵建明。 煤炭企业绩效考核研究[j]. 煤炭经济研究，2005 (7).

业绩考核指标精选4篇 篇二

关键词：经营业绩考核；EVA；利弊分析从2010年开始，国资委在中央企业全面推行EVA（经济增加值）考核，在其年度考核办法中，EVA考核所占权重达到40%，与利润总额合计占考核权重的70%，标志着企业经营业绩考核工作进入探索价值管理的新阶段。随着各种EVA培训、讲座的开展，EVA理念迅速在企业传播，这无疑具有积极的意义。但其作用有时被无限地放大，这不利于EVA 在企业价值管理中的正确运用。在企业管理中，经营业绩考核方式其实就是一根指挥棒，你考核什么，企业就按什么做，也就是可以这么说，在现实状况下，是经营业绩考核中的指标在左右企业的发展方向和生产经营活动，进而决定着企业的生存与发展。因此，有必要对EVA的作用和局限性有一个正确的认识。

一、EVA及其在经营业绩考核中的作用

经济增加值是企业经营利润（税后净营业利润）在扣除全部资本成本（包括债务成本和股权成本）之后的所得。经济增加值计算公式：EVA=税后净营业利润-资本成本（机会成本）=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。其计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。

经济增加值的计算方法不尽相同，主要在于：一是在计算税后净营业利润和投入资本总额时如何对会计报表科目的处理方法进行调整，以最大限度地消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况的扭曲；二是不同资本市场下资本成本的确定也有差异。税后净营业利润是以会计利润为基础进行若干因素调整后的数值。

央企年度考核办法对EVA的计算公式进行了若干简化修正。一是修正税后净营业利润的计算：税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项目-非经常性收益调整项*50%）*（1-税率） ；二是修正关于投入资本额的计算：调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程（主业）；第三简化了资本率计算，统一确定了各行业的资本成本率。

一是体现了所有资本是有成本的核心理念，能促进企业发展模式的改变。相对会计净利润指标，EVA最核心的变化是改变了传统会计净利润中存在的无偿占用股权资本的弊端。因为企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务利息成本，还包括股权权益资本的成本。股东将资本投入到企业，就放弃了其他一切投资获利的机会，因此，在相类似的风险条件下，给股东的回报应至少不低于其放弃的最佳投资机会造成的损失。从而第一次实现了真正意义上的全成本核算，体现了资本在使用过程中权利、义务的统一。

二是体现了鼓励企业进行技术创新的发展导向观，对推动产业技术的升级换代有引导作用。研究开发费用作为税后净营业利润的正调整项目，体现了EVA认为研发费用是致力于企业长久发展、增加企业价值而进行的一项投资，其投入可以使企业在未来更具竞争力。为企业培育技术创新能力和发展自主品牌创造了有利条件。

二、EVA指标运用的局限性

经营业绩考核引入EVA指标，是一种积极的进步。但我们必须清醒的认识到，EVA仍然只是一种技术评价手段，仍有天生的局限性。企业不能因为推行EVA考核，就能100%的获得健康持续发展的安全保障。

一是EVA评价基本停留在考察企业现时和过去的状况。EVA指标是以利润为基础的一个评价指标，基本是对企业历史成绩和当期状况的评价，没能有效评价未来，与真正的企业价值还是有较大的差距。真正评价企业的价值应该是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。

二是EVA评价无法判断在建工程投资的价值。计算调整项目上，主业在建工程作为资本总额的调减，体现了税后净营业利润与为创造对应税后净营业利润所投入资本的对应统一，强调了评价中权利与义务的对等。EVA将主业在建工程这种战略性投资分列出来，在投资带来经营利润之前，不将其列为资金成本的计算范围。这种处理方法可以克服战略性投资对EVA的抵减作用。但也表明该EVA从技术上实际上还是回避了企业所投资的在建项目未来的获利能力和价值，而这些投资项目可能决定着企业的未来。

三是税后净营业利润与会计利润一样，不能全面反映企业经营成果的质量。在税后净营业利润来源于收入、经营成本费用各种驱动因素的综合作用，但无法反应各中因素的真正质量。如企业的收入若因产生大量应收账款未收到现金，且企业对应收账款的信誉评价管理欠完善，会造成税后净营业利润的失真，其评价的价值也可能会打折扣。同样，企业会计政策和会计方法的选择影响着会计利润进而也一样影响EVA指标。

四是无法有效反映企业的财务风险。资本成本率受企业资本结构的影响。由于一般债务资本成本率低于股权资本成本率，同业中，高负债比例的资本结构企业的资本成本率会低于较低负债比例企业的资本成本率，可能得出前者的EVA较好，因而无法反应出企业在高负债下可能会引起的系统性风险。同一行业统一一个资本成本率，也同样掩盖了不同企业不同的财务风险状况。

我们知道，企业经营管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，在以经济增加值作为经营业绩评价指标的情况下，他们可能只关心任期内的EVA，然而企业价值最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。一些保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素，就会从对管理者有利的角度进行取舍，如投资项目的选择、研发项目投入。因此，如何才能激励管理者将自己的决策行为与股东的利益保持高度一致，仍然需要在激励与约束机制的建立和企业文化建设方面进行持续的探索。（作者单位：闽清职业中专学校）

参考文献：

[1]张乐宇，宋丽平。EVA指标在国有企业业绩评价中的应用[J]. 边疆经济与文化。 2007（04）

[2]赵钦芳。对EVA业绩评价方法的思考[J]. 中国商贸。 2010（12）

[3]徐明宇，张春生。三种业绩评价体系评析[J]. 北方经济。 2007（12）

业绩考核指标精选4篇 篇三

【关键词】财务部门 财务人员 绩效 绩效考核 激励

一、企业财务绩效考核的现实意义

对于企业而言，作为企业中唯一的综合价值管理部门而言，财务部门在企业生产经营和日常管理中所发挥的作用具有举足轻重的地位，而作为归属职能部门的财务人员来说，财务人员在实现企业价值增值的过程中也发挥着重要的作用。随着财会人员在企业中职位的提高，要加快实现财会部门职能，提高企业财务人员在企业价值的增值中的作用，实行企业财务人员的员工绩效和激励制度具有越来越重要的意义。因此，必须通过建立科学可行的绩效管理体系，走出目前企业的财务人员在绩效管理中的缺陷、全面了解财务人员的工作绩效、准确运用考核结果、适当采取激励措施，才能留住公司发展的人才。这对于在激烈竞争中谋求生存和发展的企业来说也是至关重要的。

二、相关概念

（一）绩效的概述

管理学领域中的绩效指的是组织为实现其目标而在不同层面进行有效的输出，绩效包括个人绩效和组织绩效两个部分。而在财务部门方面看，组织绩效是在财会部门个人绩效的基础上建立起来的，在一定的时期内，绩效能够根据相应的员工岗位和部门职责把财务目标划分的下属各个部门、岗位和个人，这些财务目标为企业战略目标的实现提供了保证，个人绩效目标的实现为组织绩效的实现提供了保证。

（二）绩效的考核与管理

1.绩效管理的概念。所谓绩效管理，就是指利用持续开放的这一沟通过程，构成组织目标的预期利益和产出，从而实现组织的目标，绩效管理的行为是推动团队和个人共同实现目标。

2.绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效考核与绩效管理的不同点在于绩效管理是一个完整的管理过程，它会包含在企业管理中的各个方面，绩效管理不仅仅是一种管理方法，绩效管理更是一种管理的思想，融入到任何时间的企业生产经营之中。而绩效考核作为绩效管理的重要环节之一，绩效考核无法代替绩效管理。绩效管理支持了绩效考核系统的有效运行，绩效考核保障了绩效管理的完善。

三、财务人员绩效考核指标体系的设计

（一）财务人员绩效考核指标的设计原则

根据财务部门的绩效工作和财务人员的职责，企业可以确定好本部门的绩效指标。而企业绩效指标的设计一定要做少而精，也就是以战略为中心的关键绩效指标（KPI）。

所谓关键绩效指标，指的是通过设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端和输出端的关键参数，量化管理指标是衡量流程绩效众多目标中的一种；它的主要作用是评估和管理被评估对象的绩效，是一种定量化或者行为化的标准体系。关键绩效指标是通过把企业的总体战略目标逐层划分到下级各个部门、再到员工个人而形成的，把财务指标与非财务指标相结合起来，不管是从过程方面还是从结果角度看，都强调员工的工作产出对企业价值增值所作出的贡献。

（二）设计关键绩效指标的程序

1.清晰的把绩效考核对象的增值工作产出值反映出来；

2.提取各项工作产出的标准绩效指标；

3.根据相对重要性的等级进行各项增值产出的划分；

4.能把绩效考核对象的实际绩效水平追踪出来，方便了考核对象的实际表现和要求的绩效标准之间的比较。

根据上述关键绩效指标的设计程序，我们可以把基于关键绩效指标体系的绩效考核体系设计步骤用图1的方式表示出来。[1]

图1 基于关键绩效指标体系的设计程序

四、有关财务人员绩效考核的指标

（一）财会部门主管关键绩效指标的设计

不管是财务主管、会计主管或者是审计主管，体现这些主管的绩效指标的最关键因素在于这些部门的部门绩效。主管直接领导部门下的员工，员工能否在自己的岗位上保质保量地完成各自的任务，是确保本部门绩效的关键部分，部门的绩效直接决定了部门主管的绩效。同时，作为部门的主管，对下属的领导能力，自身的专业素质和职业能力，部门的管理能力等都是主管绩效指标的重要组成部分。因此，在设计关键指标时，对主管的考核还要包括主管的培训、协调能力等。

（二）财会人员关键绩效指标的设计

财会部门是企业众多部门当中比较特殊的部门，财会人员在企业中具有特殊性，任何一点疏忽都会对企业造成巨大的影响，比如，在工作中出现违规行为，出现差错、或者疏忽等，都会给企业带来巨大的影响，造成不可估量的财产损失。可控性为考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在设计财会人员的关键考核指标时，要基于其所在的岗位职责，还要考虑到指标的可控性。

（三）财务总监关键绩效指标的设计

根据之前所说的财务总监的主要职责，设定以下财务总监绩效考核指标（如图4-2所示）：[2，3，4]

表1 财务总监绩效考核指标

五、绩效考核的实施、分析评定与应用

（一）绩效考核实施

实施绩效考核就是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。具体可分为：

1.把绩效考核的目的、内容和考核办法告诉被考核者。

2.对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核工作人员尽量减少主观考核误差。

3.统计、收集考核所需资料。

4.在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。

5.在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定，并初步确定考核结果。

6.最终，考核工作人员将考核结果报上级主管进行审批。

（二）绩效考核分析评定与应用

在绩效考核结果确定后，应将考核结果反馈给被考核的员工。被考核者与其主管等都应对考核结果进行深入分析，发扬优点，克服缺点，使被考核者进一步了解组织对自己工作的看法和评价。同时，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。

考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的晋升、薪酬、奖励、培训、工作调整等事项。[5]

参考文献

[1]刘颖，杨文堂。绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005年。

[2]许海玉。财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京：中国海关出版社，2006年5月。

[3]付亚，许玉林。绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009年。

业绩考核指标精选4篇 篇四

关键词：定性指标；考核标准；企业管理；绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

企业工作中，一些员工由于岗位工作性质，使得定性指标的考核成了企业绩效管理中绕不开的问题。如何突破这一瓶颈，笔者现根据工作实践认为可以从以下几方面着手：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。

1.制定企业定性指标考核步骤

制定企业定性指标考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。列表如下：

需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。具体如下表所示：

步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

2.制定企业定性指标考核措施

考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。

措施一：等级描述法

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。具体如下：

等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了"及格标准"和"良好标准"，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

措施二：预期描述法。预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。例如：

虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时是很重要的。

措施三：关键事件法。关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：

最后需要强调的是，在绩效管理中必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。

参考文献

[1]石金涛。绩效管理[M].北京：北京师范大学出版社，2007.