项目部管理制度9篇
在学习、工作、生活中，制度对人们来说越来越重要，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。那么制度的格式，你掌握了吗？读书破万卷，下笔如有神，以下是漂亮的编辑为大家收集的项目部管理制度9篇，欢迎阅读。
为规范公司及各项目部物资的采购工作，为规范采购部的部门管理行为，管理依据，管理标准，做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提高工作效率，降低采购成本，特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于公司所有物资采购工作。
第三条权责
（1）采购部负责本制度的执行监督。
（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。
（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。
第四条材料计划
1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报，不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：
2、计划类别
（1）材料总计划。
（2）月度材料计划。
（3）周材料计划。
（4）急需材料采购计划。
（5）特殊材料计划。
3、具体计划及时间节点说明
（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划。做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。
（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。
（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料，材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场，大宗材料，加工类材料， 甲定类材料， 附样品类材料，不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场，大宗材料，加工类材料， 甲定类材料， 附样品类材料，不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。
（4）急需材料采购计划；指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购，及时补报材料计划。
（5）特殊材料计划。有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。
第五条材料采购
1、材料询价
针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中，没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：
（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。
（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。
（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。
（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实，总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。
（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；
（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。
2、材料对比
（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明，签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。
（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。
3、材料采购工作
（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报，采购部协助退货或退至仓库。
（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。
（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善，合同的其他具体要求按公司制度执行。
（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。
（5）针对大宗材料，加工类材料， 甲定类材料， 附样品类材料，采购员需在4天的采购周期内完成材料采样，询价，结合项目部材料使用情况制定出进货时间，结点。未能按时供货的给与100元处罚，对于项目上剩余材料过多，或由于变更造成材料剩余，由项目部负责，采购部协助办理退货或退仓库手续。
（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元。若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。
（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。
（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。
（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。
第六条材料入库
（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。
（2）相关资料务必货到资料到，资料要真实有效，对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。
（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后，对应清单数量进行清点，发现问题做出记录，需要测量的进行测量，同时对材料表面质量进行初步检测，需要通知技术员的有技术员检测，无异议，在清单上签字或开证明，材料清单或收据上必须有章或供货商签字，否则视为无效票据，再办理入库手续，有异议的由采购员协调退货或其它方式处理，原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。
（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。
（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比，做出预警，给项目及领导提供参考依据。
第七条材料账款
1、材料预付款及定金
（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式，预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款，却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。
（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。
2、对账支付
（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。
（2）相关签字手续
（3）个人报销
针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（4）供应商转账
针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（5）供应商挂账
针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（6）供应商挂账付款
在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付，有采购人员，或财务人员主动通知供应商方式，提高公司信用度，增加挂账额。减少不必要的手续。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
第八条剩余物资处理
（1）项目部出现的剩余材料，数量大的由项目部向领导做出回报，同时由材料员提出退货申请，由采购人员联系供应商退货，并开具退货单，由项目部签字认可，以付。账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款，具体方法按财务要求办理手续。挂账的，退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。
（2）项目部出现的剩余材料，数量较小的(能退则退),不能退货的材料，由材料员办理退库手续，与采购员一同将材料退至仓库内，按进货价的50%-70%价退出项目成本。
（3）多次能利用的材料， 由材料员办理退库手续，与采购员一同将材料退至仓库内，办理入库手续。
第九条其他工作
1、材料售后质保
在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。
2、发展定点供应商
（1）发展优质供应商，签订联营协议。
（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。
（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商，也作为采购部月度考核的重要内容。
3、合同
采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：
（1）合同一定要注明开具发票的类型和开具发票对应的时间节点。
【关键词】 地勘单位 财政项目 资金
《国务院关于加强地质工作的决定》的贯彻实施，为地勘单位带来了前所未有的发展机遇。国家高度重视、关心和支持地质找矿工作，在解决能源资源问题上，对地勘单位寄予了厚望。地勘单位肩负着把国家加大投入的资金管好用好的重大责任，只有做到为政府决策提供技术支撑、为经济建设提供资源保障、为社会发展提供高效服务，多找矿、找好矿，才能提高地质工作的行业价值和尊严。因此，加强项目资金使用的跟踪问效和财务监督，规范合理使用财政专项资金尤为重要。
2001年起，河北省地矿局秦皇岛矿产水文工程地质大队（以下简称秦队）共承担地质调查项目56项，累计资金10930.70万元，地质调查项目技术与经济管理制度比较健全，在长期的地调项目管理过程中积累了许多成功的经验，尤其是财务内控制度健全，创立了适应地质调查项目特点与管理实践的具体操作办法，对专项经费支出风险防范发挥了重要的作用。在河北省国土资源厅、省财政厅、省地矿局等部门组织的绩效评价（再评价）工作中，财务核算评分中极少失分，受到有关部门和领导的一致认可。下面就秦队的几点经验介绍一下。
一、完善内部控制制度，规避财务风险
健全和完善的制度，是财务管理工作标准化、制度化、规范化，是提高经济运行质量的重要手段。秦队就财政项目资金的使用出台了一系列内部管理制度，如《秦皇岛队地质勘查项目资金管理暂行办法》、《财政资金拨付管理说明》、《秦皇岛队关于项目资金管理方面的内部、外部监督检查的说明》等等，着力健全和完善内部控制制度，坚持按制度办事，真正做到用制度管钱、用制度管事和用制度管人。
另外，对于财政项目资金，还要特别强调预算管理的重要性。预算管理是单位财务活动的基础，通过强化预算管理工作可以有效配置单位资源，有效防范单位财务风险，提高单位整体效益和竞争力。具体而言，地勘单位应从以下几方面着手加强预算管理工作，包括：健全预算编制管理制度，制定预算编制流程、方法和措施；完善地勘项目预算授权审批制度，严格规范审批流程；建立预算执行检查制度，按季度、年度对预算的执行情况进行检查，纠正在预算执行过程中的不当行为；完善预算考评审计制度，对预算执行结果进行考评，加大预算资金安排的支持力度，对于发现重大问题的应依法追究相关责任。在实际工作中，应严格按照规定范围及批准下达的项目资金预算使用项目资金，不能以任何理由挪用、侵占和转移项目资金，也不能擅自改变资金用途和扩大使用范围、提高开支标准，更不能利用项目资金购置预算规定的项目配套设备以外的固定资产。项目预算一经确定，必须严格执行，不得随意调整。为此，秦队建立了一套较为完备的内控管理体系，涉及内部管理、技术、经济与业务管理的方方面面。单位的内控管理与机构设置、业务流程、审签流程结合紧密，与单位内部管理体系相协调。以项目资金支出审签为例，每笔支出均通过项目负责人、财务负责人、分管队长审签，重要拨付、支出款项要队长汇签。每笔经费支出部门监管责任明确、审签规范，充分重视支出依据的合理性、合法性，最大限度地降低了财务风险，尽可能地保障资金使用安全。
二、针对问题采取措施
地质调查项目，作为国家公益性投资财政专项，从专项管理角度讲，具有一整套完整的管理制度与规范。但是，由于地质工作具有特殊性，地质调查项目野外作业具有极大的不确定性，客观现实给地质调查项目经费支出原始凭证的获取、支出核算及账务处理、单位财务部门审签等带来了一系列困难，因此也加大了财务控制风险。针对这些问题秦队采取了一些应对措施，使问题得到妥善解决。具体措施如下。
1、外协项目招投标管理
严格按照部门招投标有关管理，对单位本年度地质项目进行汇总统计不同工作手段总工作量和预算总额，根据单位现有设备和技术人员资源配备情况，拟定外协工作手段的总工作量和预算总额，聘请专家，经公开竞争后选择外协施工队伍等承标单位。取得主要成效有：一是监督创新，打造阳光平台，创造公平、拒绝腐败，择优竞争良性环境；二是通过平台集中竞争招标的办法，降低项目施工成本，尤其是改变了以往如钻探施工单个项目的钻探工作量小而分散不集中，外包费用高的局面。
2、合同管理
在合同订立过程中，采用合同评审会签制，由技术部门、财务部门、审计部门等从各部门角度出发，逐一审查依法待签的合同，总工办备案。从源头上有效控制风险，合同评审会签制度运行几年来，效果明显，至今未发生合同争议，起到了很好的把关作用。
为了加强对外包项目进度支付款的审核，单位实行外协工程进度付款会审会签制度，即在生产部门（或项目部）、技术部门、财务部门和各部门分管领导审签的基础上，在原始凭证后附双方签字盖章的工作量确认单和工程结算单，凡不符合程序不予签字，工程款不予支付。
3、外业雇工与费用管理
一直以来，野外雇工劳务费支出是经费管理的难点，雇工劳务费支出多存在白条支付、一人代多人领款、冒领等现象。针对这一问题，秦队最初的做法是：由项目部负责对项目雇工考勤，根据出勤情况按月编制劳务费发放表，由领款人签字确认，经人事部门汇签，财务人员审核领款人签名备案笔迹，款项支付时，附身份证复印件、签收单作为支付依据。现在又对上述作法进行了改进。由现金支付改为银行打卡支付，并且代扣代缴个人所得税，规范了项目雇工劳务费支出。
三、独设审计机构，加强资金监管
为保证内控工作的有效运行，势必要对内控工作进行监督。加强内部审计监督工作对于健全内部控制具有十分重要的意义，其主要可以从以下几方面入手：一是科学设置内部审计机构，确保内部审计机构应能独立行使对内控工作的监督权力，且具备监督评价内控活动相应的权威性，与其他职能机构相互配合、相互促进；二是适时转变内部审计职能，内部审计人员的工作不应局限于监督职能，同时还应参与内控工作制度和程序的制定，评价内部控制体系设计的合理性，进一步帮助健全单位内部控制体系；三是提高内部审计人员综合能力素质，内部审计人员应同时具备财务基础、管理及法律等相关知识，应针对当前审计人员知识能力缺口，制定合理的培训方案，不断完善内部审计人员知识结构。
实际工作中，秦队的机构设置中设有审计监查室，这是一个独立的内审部门，它不归属于财务部门，而是直接向队长负责。对于财政项目资金的管理和使用，审计监查室经常开展定期和不定期的对单个项目或多个项目的内部审计。
内审的目的是通过检查可以更好地了解本单位财务管理现状，有针对性地研究、分析和解决财务管理中的实际问题，进一步规范财务行为，提高财务管理水平。内审的内容：一是检查专项资金管理和使用情况；二是财务制度建设及执行情况；三是其他与财务管理活动有关的事项。
专项审计是进一步提高单位预算执行能力、资产管理水平、强化会计监督职能、加强财务管理工作的必要步骤，检查工作结束后，要形成内容详实、问题具体、措施有力的检查报告，为进一步规范财务管理工作提供依据。
四、加强协作与沟通，让项目经理、技术人员参与到项目资金的管理、使用中来
长期以来，许多项目负责人一提到财务管理、资金使用等就认为只是财务人员的事，技术人员只负责技术和质量，造成费用的归集，项目资金的内部划拨与项目完成进度不一致。为了完善与细化各项制度，做到技术工作与会计核算信息对等。秦队要求主管项目资金使用的会计人员，要定期与项目经理沟通，项目经理于每月月底按项目和工作手段填制进度报表，并经主管队领导、总工办签字后上报财务部门。这样财务人员就可以及时掌握项目预算、项目设计、项目进度，内部任务下达书和工作进度、质量验收合格证明等有关数据，以此核定项目实施部门完成的产值工作量，确定各阶段项目资金支付额度，并及时核对资金支付与项目进度的合理性，防止专项资金被挤占、挪用。
五、树立风险意识，完善地勘单位信息管理工作
树立风险意识，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、识别、评估、报告等措施对风险进行全面管理和控制。包括，做好单位财务风险评估工作，通过对财务指标的监控，定期对各项经营活动是否符合控制标准作出评价，分析财务风险成因有关的指标变量及异常数据，确定财务风险控制点，达到预测和警示风险的目标；做好投资风险评估，对项目的可行性进行深入分析，并确定项目资金大小的审批权限，对投资过程可能出现的风险因素制定应对方案；强化财务核算和资金统筹管理职能，统一资金管理，集中会计核算，实行统一调度管理，加强预算管理和成本控制，强化资金调控力度，形成规模效应，在业务控制活动方面，加强各职能部门的协调，加强预算编制和执行，注重投标决策与报价工作，慎重选择分包商，加强现场管理工作等。
良好的信息与沟通系统是保证内部控制顺利实施的必要条件，有助于提高单位资金使用效率，保证资金的安全性。通过建立信息管理系统，优化信息结构，提高项目信息化管理水平。一方面，应充分利用信息技术手段，建立高效的内部控制信息系统，加强信息在各部门之间的传递与沟通，通过信息交流使单位各部门能及时、准确了解项目信息，确保信息的真实性和有效性；另一方面，强化与内外部相关部门的沟通力度，完善预警机制以便及时纠正错误信息，进一步完善内部控制体系，强化项目资金的有效控制。
【参考文献】
[1] 温宁：关于金融危机后地勘单位资金管理的思考[J].财经界，2011（4）.
我国财务制度规定，科研项目经费无论来源如何，都纳入高校资金的统一预算，统一管理。高校作为科研项目主体，科研管理部门主要对科研项目进行统一管理，从科研项目立项、签约、预算、项目实施到结题，包括科研项目经费管理、科研项目报销制度、科研项目固定资产及实验材料管理办法、科研项目票据管理、结题管理办法等一系列制度。高校财务部门做为科研经费会计核算部门，将科研经费纳入学校资金统一管理，对科研经费使用全程核算和审核监督。为此，高校必须建立相应的内部控制制度措施加以管理：
1.建立项目负责人制度
我国高校现阶段科研项目多采用项目负责人制度，以负责人为科研项目的第一责任人，高校单位为科研项目主体。科研项目负责人应当自觉遵守主体部门的财务制度规定，并接受监督，承担相应的经济和法律责任。
2.各相关部门信息共享制度
科研项目的管理涉及到高校不同部门，不同阶段的共同管理，要充分利用信息技术手段，建立科研信息平台，将科研项目从立项开始直到结题的全过程予以公开，相关各部门能够信息共享，及时双向沟通。信息化的管理是科研项目管理今后工作的趋势。
3.科研项目绩效评价制度
科研项目数量、经费规模是各高校质量标准之一，但科研项目社会效益化程度尚未提出来，其实社会效益化才是科研项目发展的动力，而现阶段垃圾科研项目滥竽充数，浪费着科研项目宝贵的资金。随着高校科研的健康发展，绩效评价制度化可以起到控制作用，从成本与效益角度考核科研项目，建立评估机制，全方位考核科研项目的技术含量与经济支出是否配比。
4.科研项目预算制度
目前高校的科研经费管理引入了预算编制制度，这是科研经费管理的核心环节，确保经费专款专用。在科研项目立项后同时报送科研预算编制，为科研项目经费开支奠定基础；另一方面也是对科研经费进行严格审核的依据。高校财务部门、科研部门要协助项目负责人、在研科研人员学习相关财务制度、预算编制方法、科研项目资助经费管理办法等等，使科研项目预算制度更好执行并发挥控制作用。
5.科研项目结题审计制度
科研项目在结题上报前都由项目负责人编制经费决算表，经科技管理部门、财务部门审核后再由审计部门进行经费结题审计，不经结题审计的项目不予以安排结题。目前多数高校尚无法做到科研项目的结题审计，只能由科研管理部门按项目时间表统一结题，经费全部结转。结题审计制度的实施有利于科研项目经费的合规性及结余资金的处理。
6.科研项目资产统一采购制度化
科研经费实行统一预算，统一管理，科研项目采购的材料、固定资产也同样作为国有资产进行统一管理，采用公开招标制度，保证国有资产的完整性，改变科研项目材料及资产无法监控的混乱局面。
二、科研经费内部控制制度的关键控制点设计
高校科研经费内部控制制度的设计根据国家相关科研规定，以经费管理为中心，制定完整的经费管理体系，从内部控制关键点入手，贯穿科研项目的全过程、全方面管理。
1.立项阶段控制
关键控制点：预算编制。科研项目立项阶段，重点加强项目合同签订的合法性，预算编制合理性。高校科研项目经费预算的编制要坚持科学合理、有利于科研项目顺利完成，保证专款专用。可以组织科研管理部门、财务部门、审计部门共同对预算进行必要性审核。目前各高校采用的经费项目比例预算法，比如经费项目中劳务费占15%，材料费35%，交通费等等公用经费25%，会议费15%，其它费5%，管理费5%。各高校项目比例可能不尽相同，但大致相仿。这样的预算模式在现阶段虽然减少了工作量，但与项目实际开支有较大差异，造成预算与实际开支不符，变成一纸空文。怎样编制合理的预算，是科研经费管理中的难点之一。
2.项目实施阶段控制
关键控制点：成本支出和资产管理、预算执行动态控制。科研项目经费的开支管理重点在财务部门，资产采购及管理在国资部门。首先制定相应的科研项目报账流程及制度，有章可循，并对科研项目负责人、科研项目相关人员进行财务制度及报账流程的培训，宣传财务知识、税法知识、国家有关科研经费规定，保证科研经费报账顺利进行；其次项目执行过程中进行财务控制及预算执行进度控制，达到按预算控制各项目费用支出。目前各学校采用未引入权责发生制，无法严格区分部分直接费用、间接费用，部分科研间接费用仍占用教学经费，科研经费完全成本核算还有待时日。
3.项目结题阶段控制
【关键词】大学生创业；创业俱乐部；创业俱乐部
管理制度经济新常态下，“大众创业、万众创新，把创业和就业结合起来，以创业创新带动就业”已成为国家惠民生助发展的重要举措。为响应国家号召，全国各大高校纷纷建立大学生创新创业俱乐部，为高校学生提供创新创业教育、自主创业实训平台，培养大学生创新创业能力。【1】然而，大学生创新创业俱乐部管理制度建设滞后，影响俱乐部运行效率、成效和可持续发展。文章对大学创新创业俱乐部管理运行制度进行分析，首先阐述问题背景，其次指出俱乐部管理运行现状，在此基础上提出关于俱乐部管理运行制度建设的几点思考。
一、问题背景
《国务院办公厅关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》中提出：到2024年，形成一批有效满足大众创新创业需求、具有较强专业化服务能力的新型创业服务平台；创业的主体则逐渐转为大学毕业生、海归留学生、科技人员等。近年来，国家从政策资金等方面大力扶持和鼓励大学生创业。并且大学生创新创业教育与创业实训已经纳入众多高校的人才培养方案。社会各界对“鼓励大学生创业”这一政策给予了高度的关注。总理强调，大学生是实施创新驱动发展战略和推进大众创业、万众创新的生力军，是建设创新型国家的人才智力支撑。一方面，大学生作为一特殊群体，受过高等教育，有专业知识技术为基础，拥有新思想，代表最先进的流行文化，是推动国家发展的重要力量。但大学生还未完全走入社会，社会经验不足，阅历尚浅，大学生创业与其他社会人群创业是不同的，需要更多地来自于国家、社会、高校以及家庭在物质上以及精神上的支持。另一方面，高校作为人才培养以及科技创新的重要基地，肩负着培养适应经济社会发展的高素质人才的重任。国家实施创新驱动发展战略，势必需要高校积极响应，为大学生创新创业教育与大学生创新创业实践提供支撑平台。近年来，大学生创新创业俱乐部，大学生科技创业园或孵化器等如雨后春笋般建立。据统计，截止2015年，全国大学生科技创业园达到200家以上，创业园总面积1000万平方米，引入创业项目8000个，推出毕业企业5000家，培养创业人才10万。【2】并且大学生创新创业俱乐部、大学生科技创业园或孵化器等依托高校资源建立，在一定程度上能够促进其的长远发展，【3】【4】最终为国家创新型战略提供可靠支撑。然而，大学生创新创业俱乐部、大学生科技创业园或孵化器等尚属于新生事物，建立时间较短，高校对于如何科学管理这类机构缺乏经验。在俱乐部或孵化园的制度建设上相对滞后，缺乏完善的、系统化的管理运行制度，这将成为制约俱乐部运行效率、成效和可持续发展的重要因素。
二、大学生创新创业俱乐部管理运行现状
本文运用文献分析法，对大学生创新创业俱乐部管理机构设置现状和管理制度建设现状进行文献研究及评论。本文提出大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设滞后，主要表现为缺乏专业俱乐部的组织机构和明确的责任分工，缺乏专职管理人员和专业的创业导师，日常运行中缺乏系统化的管理制度，以及缺乏一体化的入园项目管理制度。
(一)大学生创新创业俱乐部管理机构设置现状
人的管理工作是管理的核心、现代管理制度的其他三个主要管理对象(财、物、信息)均由人管理和操作。因此，大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设的一项重要任务则是建立专业俱乐部的组织机构，制定明确的责任分工，并配备专业的管理人员。1.缺乏专业俱乐部的组织机构和明确的责任分工各高校管理大学生创新创业俱乐部的部门并不统一，没有构建专业的俱乐部的组织机构以及明确的责任分工。以广西、辽宁部分高校为例，大学生创新创业俱乐部是由学校的就业部门受托管理运行。【5】【6】而又有部分高校则是由学校团委或教务处负责，部分事务又牵涉学校科技处。还有部分高校则是将创新与创业分开管理，以成都医学院为例，创新相关工作由教务处负责，而创业活动由团委或者就业指导中心负责。采用这种管理模式，如果各部门之前协作不力，很容易造成部门间推诿，降低工作效率。根据杭州二十多所高校的研究数据显示，36.21%的建议学校应该设置专门的大学生创新创业俱乐部管理部门，【7】虽然，也有部分高校建立了专门的创业园管理部门，但基本上都是挂靠在学校或学院的某个管理部门，实际工作还是依托学院和学生进行，【7】【8】【9】并缺乏独立机构管理和健全的管理制度。在大学生创新创业俱乐部沿用单一行政管理的模式，导致俱乐部无法建立专业化的组织机构，进而难以制定明确的责任分工。2.缺乏专职管理人员和专业的创业导师大学生创新创业俱乐部多采用学校牵头指导，交由学生自主管理和实践运营【10】。以北京大部分高校为例，由于管理人员严重缺乏，只有聘用学生来管理俱乐部的日常事务。以同济大学大学生创新俱乐部管理模式为例，整个管理机构由学生组成，各类活动由学生策划。【11】在俱乐部专职管理人员严重缺乏的情况下，在俱乐部日常运行管理工作中，采用学生管理模式，在某种程度上能够提高俱乐部的运行效率。然而，大学生创新创业俱乐部并不同于其他学生社团组织，其功能定位是学校为大学生提供创新创业服务与支持的机构，应与学校其他职能部门性质等同。社会上其他类似的创业园或孵化基地，也都是由专职管理人员负责管理运行。并且，除了俱乐部日常管理运行，俱乐部管理的核心是保障入园项目的正常运行，其中涉及到硬件设施配备、创业项目筛选、政策及信息咨询、风险控制等等创业项目的运行则需要经验丰富的人员来进行指导和监控。【2】以一项关于创业基金管理的研究为例，【12】某些高校入园项目的评审工作是由学校创业管理职能部门牵头财务、学工、团委等相关行政职能部门负责。学校行政职能部门的工作人员并没有实践创业经验，让他们对于入园项目进行评审如同纸上谈兵。这种做法完全忽视了项目选择的专业性，由于缺少相关专业人员的参与，不能真正地对项目的发展前景、盈利情况等进行有效的风险评估，增大项目入园风险。缺乏专职管理人员、缺乏专业的创业导师和项目评审人员将会成为制约俱乐部发展的一个重要因素。以聘任学生来管理的模式只能暂时应对专业管理人员缺乏的现状，并不适用大学生创新创业俱乐部长远发展战略。
(二)大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设现状
大学生创新创业俱乐部管理制度建设滞后的两个重要方面为：一是大学生创新创业俱乐部的日常运行缺乏系统化的管理制度；二是缺乏一体化的入园项目管理制度。1.大学生创新创业俱乐部的日常运行缺乏系统化的管理制度大学生创新创业俱乐部管理制度是俱乐部成员在俱乐部运行经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，管理制度的组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位职责工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。以某高校大学生创业孵化园管理模式为例，学校成立了专门的创业孵化园办公室，由学校直接任命，配备专职人员负责孵化园的日常运行管理以及大学生创业的具体事务，专职人员负责园区内所有事物的处理，并选拔一批有创业热情的同学，协助专职教师开展园区各类创业活动。同时在建立了组织机构和配备专职人员的基础上，孵化园的各项规章制度由办公室专职人员起草，并提交学校院长办公会议通过试行，专职教师根据管理制度的执行情况进行修订并逐步完善。然而大部分高校的创新创业俱乐部尚未建立专业俱乐部的组织机构和明确责任分工，在此前提条件下，日常运行管理制度是很难形成完善的、系统化的制度体系，很多工作在开展过程中势必存在管理漏洞。2.大学生创新创业俱乐部缺乏一体化的入园项目管理制度与俱乐部日常运行管理不同，入园项目管理应依据项目管理的流程，一体化的项目管理制度包括项目入园审核制度、项目运行中期管理及评估制度、项目退出制度等。以创业项目入园前的风险评估为例，由于创业项目入园审核制度和风险评估机制不完善，造成部分高校大学生创业实践基地在创业项目的选择上疏于管理，并且伴随市场环境改变，除了建立入园前的风险评估机制，创业项目实施过程中的评估制度的建立也十分必要。但据调查，创业项目实施过程中鲜有相关的风险评估机制。【12】
三、大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设的思考
本文在分析大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设现状的基础上，提出关于俱乐部管理运行制度建设的几点思考，包括管理运行制度建设的意义以及管理运行制度建设的内容。
(一)制度建设的意义
制度建设即建立规章制度，是组织依照法律、法令、政策而制订具有法规性或指导性与约束力的各种行政法规、章程、制度、公约，其目的为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证各项工作的正常开展。制度与管理是密切联系的，是组织的一个重要维系因素，关系到组织效能的实现程度及组织发展的本质方向。【13】建立一套科学的，具有可行性和可操作性的规章制度，并依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理，实现制度化管理，最终提高组织运行效率。
(二)大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设的内容
加快建设一套科学合理、符合实际的大学生创新创业俱乐部的运行管理制度，将一切事物制度化，依照制度执行。管理制度包括：大学生创新创业俱乐部理事会管理制度；大学生创新创业俱乐部各职能部门管理制度；大学生创新创业俱乐部项目评审小组管理制度；大学生创新创业俱乐部经费管理制度；大学生创新创业俱乐部入园项目管理制度；大学生创新创业俱乐部“引入第三方服务机构”管理制度等。1.建立大学生创新创业俱乐部理事会管理制度理事会是俱乐部的权力机构，对俱乐部的一切事务拥有最终决定权。理事会负责俱乐部的日常事务，处理俱乐部日常工作。理事会下设理事长1名和秘书长1名均由高校直接任命专职人员担任，副理事长2名。常务理事及理事若干名则由入园项目负责人兼任。大学生创新创业俱乐部理事会管理制度应规定理事会的职责，理事的权利与义务，理事会组织设置及议事规则，理事会会议制度，理事会成员的聘任及考核制度等。2.建立大学生创新创业俱乐部各职能部门具体的管理制度在设立理事会管理制度的基础上，大学生创新创业俱乐部还应设立相应职能部门如办公室、网络宣传部、教育培训部、项目管理部、活动策划部、创业基金管理部、财务部、会员部等。在组织机构与责任分工明确的基础上，才可能有效地制定日常运行的管理制度，并且在实际运行中遵照执行。俱乐部下设的各职能部门具体的管理制度须作为部门日常运行的准则，例如，活动策划部举办园区活动就应按照园区活动的管理办法执行，减少管理的随意性。【14】各职能部门具体管理制度应包括各部门工作人员的聘任及考核制度，各部门职责范围以及办事章程等。以成都电子科技大学创新创业中心为例，其是四川首批示范性大学生创新创业俱乐部以及成都市大学生创业孵化示范基地，在组织机构与人员配备上，电子科技大学的创新创业中心由学校团委分管，下设独立的创新创业办公室，由三名专职工作人员负责俱乐部的日常运行管理，在二级院系设立专职创新创业工作联系人，并设立在校大学生勤工助学岗位，中心选拔培训学生助理，建立学生助理值班制，协助专职人员管理中心日常事务。由于专职管理人员有限，下设的一部分各职能部门可由学生助理负责。例如宣传部、活动策划部等，在专职老师的统筹和指导下开展相关工作。3.建立大学生创新创业俱乐部项目评审小组管理制度大学生创新创业俱乐部需要聘任校内专业教师和校外企业专家兼任创业导师，对入园项目进行筛选、风险评估以及运作中期的咨询、指导、大学生创新创业俱乐部项目评审小组管理制度中应包括评审人员的聘任及考核制度，评审小组的职责，评审小组组建办法，评审程序，争议与举报处理办法等。成都电子科技创新创业中心建立了校内及校外双重评审制度体系。项目的校内评审由学院和学校共同负责，学院负责项目的初评并推荐优秀项目到学校，学校负责项目的选拔并推荐到天使投资人。其院级的推选制度以及天使投资人管理制度已经形成较为完善的体系，经过校内专业教师和校外企业专家两层筛选，大大增加了入园项目的孵化成功率。4.大学生创新创业俱乐部经费管理制度高校大学生创业经费管理不规范，创业经费绩效水平不高成为制约大学生创业发展的一个重要因素。建立完善的创业经费管理规章制度，加强对创业经费的监督和管理，是大学生创新创业俱乐部制度建设的重要环节。大学生创新创业俱乐部经费管理制度应包括俱乐部日常管理运行经费管理制度及项目经费管理制度。俱乐部日常管理运行经费管理制度应涵盖经费使用总则、经费使用和审批程序、经费开支范围、经费使用管理等方面内容。在项目经费管理制度中应完善内控制度，包括构建有效的创业资金跟踪管理制度和有效的资金绩效考核指标。【15】5.制定系统化的大学生创新创业俱乐部入园项目管理制度根据研究，“创业企业的失败比率一般超过70%,大学生创业成功比率则只占2%-3%”。【16】为了提高项目孵化成功率，基于项目孵化“生命周期”理论，以健全项目管理制度的方式对大学生创业项目进行有序的过程管理，项目孵化“生命周期”理论提出合理划分项目各生命阶段，对每个生命阶段进行控制，确保项目顺利完成。一是建立科学的入园审核制度的建立，通过建立科学严格的项目立项前期的评价指标，【16】以便更加科学地筛选入园孵化项目，提升孵化项目质量。例如攀枝花市大学生科技园制定了详细的入园孵化项目管理制度，即《攀枝花市大学生科技创业孵化园管理办法》，【17】对园区项目提供可靠的制度保。二是建立项目运行中期管理及评审制度，包括创业项目经营情况，学生参与创业情况等。在项目中期，按照项目运行中期管理及评审制度，对项目进行科学的监控，引导项目负责人进行有效的组织、计划和控制，对占有的资源进行优化，保障创业孵化项目的正常运转，从而提升孵化成功率。例如，攀枝花市大学生科技园制定了透明可操作的入园孵化项目考核制度，即是《攀枝花市大学生科技创业孵化园入驻企业评估考核办法》，【17】建立透明可操作的淘汰机制。三是建立项目退出制度。退出制度中应明确规定入园孵化项目可使用俱乐部资源年限，超过规定年限的项目退出办法，未到规定年限而中止的项目的退出办法，具备独立经营能力的孵化项目的退出办法等。6.建立大学生创新创业俱乐部“引入第三方服务机构”管理制度关于创业园功能定位中指出高校创业园是为入园项目提供办公场所、物业管理、工商注册、法律财税等多方位的创业服务。【18】大学生创新创业俱乐部向入园孵化项目提供“一站式”服务。这些项服务均可采用“购买服务”模式，引入中介机构，利用市场竞争机制，提升服务质量，降低服务价格。由大学生创新创业俱乐部制定“引入第三方服务机构”管理办法，按照此管理办法对引入俱乐部的第三方服务机构进行整体管理，不再设立各项服务的具体管理办法。大学生创新创业俱乐部制定“引入第三方服务机构”管理办法应包括业务委托的范围，业务处理的基本要求，监督和评价制度，以及费用制度等。四结束语目前，大学生创新创业俱乐部管理运行制度建设滞后，主要表现为缺乏专业俱乐部的组织机构和明确的责任分工，缺乏专职管理人员和专业的创业导师，日常运行缺乏系统化的管理制度，以及缺乏一体化的入园项目管理制度。一方面，加快建设系统化的大学生创新创业俱乐部的运行管理制度，将一切管理事务形成制度化，通过制度进行约束和指导俱乐部的具体运作，将会提升大学生创新创业俱乐部的运行效率、成效，促进俱乐部的可持续发展。另一方面，大学生创新创业俱乐部的运行管理制度建设还处于初期阶段，还需要在俱乐部管理运行的实践过程中不断总结经验，不断进行完善。
作者：陈情悦 刘萍 瞿熠 单位：成都医学院
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【关键词】代建制；代建管理费；财务管理
一、代建制的起源何为代建制
项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制），CM制是由业主委托称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。长期以来，我国政府投资项目基本上都是由使用单位通过组建临时基建班子（如基建办、工程指挥部等）进行建设管理。这些基建班子通常缺乏应有的建筑技术和工程经济等相关背景知识，不完全清楚投资规律和基本建设程序，不能掌握并运用先进的项目管理方法。因此，难免出现各种管理不善的现象，如决策不够成熟，随意调整方案2004年7月，国务院正式颁布了《关于投资体制改革的决定》，并明确指出：“对非经营性政府投资项目加快推行代建制，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”，正式确立的“代建制”的法律地位。
二、加强代建制下政府投资项目财务管理的必要性
项目代建制实行的几年间，在一定程度的解决了针对财政性投资、融资社会事业建设工程项目法人缺位，建设项目管理中“建设、监管、使用”多位一体的缺陷，有效地防范了建设管理水平低下、腐败问题严重等问题，从制度上保证政府资金的安全性和有效性。为此，代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节，必须发挥应有的作用，才能保证代建项目控制投资功能的实现。
三、加强代建制下政府投资项目财务管理的手段
1.加强资金拨付、管理与监督
代建项目的财政性资金管理应实行报账制，即参与项目代建的各资金申请单位，根据批准的年度投资计划、项目实施计划、项目施工进度和项目实施合同书等有效报账凭据到财政部门审批拨款。参与代建项目前期阶段的项目建设单位，申请财政资金时也实行报账制。代建项目前期工作由项目建设单位负责的，项目前期费由项目建设单位管理，并纳入项目总投资。施工单位应当按工程进度、年度计划和年度基建支出预算，凭有效的招标文件、合同（包括施工合同、设备采购合同、材料采购合同及劳务采购合同等、费用票据、工程结算认定书等资料并经项目建设单位、代建单位和监理单位确认后，报请财政部门拨付建设资金。财政部门应通过对资金申请、账户管理、资金使用、财务报表审查等方面，加强对代建单位管理使用的监督。
2.加强项目会计核算的管理
完善的会计核算管理是加强代建制下政府投资项目财务管理的重要方面。内部会计核算制度不健全，会形成内部会计控制的无章可循、有章不循的局面，而且内部会计控制缺乏科学性，不利于代建制度的实施。政府和社会监督不力，也使得项目内部控制制度的检查与责任未落到实处，给部分单位不按规定建立和实施内部会计控制制度带来可乘之机。加强项目会计核算管理应做到以下几点：
（1）项目使用单位对发生的前期费用、会计核算账目，应认真整理形成书面报告材料，经财政部门审核后，移交项目代建单位统一核算管理。
（2）项目竣工后，由项目代建单位按基建财务制度编报项目竣工财务决算，内容包括项目使用单位发生的项目前期费用。财政部门委托投资评审机构对项目竣工财务决算审核后，向项目代建单位批复项目竣工财务决算，同时抄送项目使用单位。
（3）资产交付。财政部门批复项目竣工财务决算后，项目代建单位将项目所有工程、财务资料按规定归档并移交项目使用单位，并按财政部门批复意见，协助使用单位和产权管理部门办理资产交付和产权登记工作。
3.加强代建管理费用管理
根据《财政部关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》财建[2004]300号的规定项目代建单位的代建管理费用由项目主管部门报同级财政部门审核，财政部门根据代建项目实际情况商有关部门核定。
（1）建设单位自行确定项目代建单位和政府设立（或授权）产生的代建单位，其代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求，按不高于基建财务制度规定的项目建设单位管理费标准严格核定，并计入项目建设成本。
（2）政府招标产生的项目代建单位，其代建管理费标底由同级财政部门比照基建财务制度规定的建设单位管理费标准编制，实际发生的代建管理费计入项目建设成本。
（3）代建管理费要与代建单位的代建内容、代建绩效挂钩。财政部门要制定专门的办法加强对项目代建单位建设管理工作的考核，实行奖优罚劣，奖励资金可从项目结余资金中开支。代建管理费的拨付要与工程进度、建设质量等结合起来，原则上可预留20%的代建管理费，待项目竣工一年后再支付。
（4）建设项目实行代建制，除使用单位前期工作发生必要的费用经批准可列支外，任何单位不得再列支建设单位管理费。
严格按照上述规定对代建管理费进行核定管理，建立一套完善的管理费制度是提高代建单位积极性，杜绝管理水平低下、腐败问题严重的重要手段。
4.对财务资料的管理
项目前期工作由建设单位负责的，项目建设单位应认真整理发生的前期费用会计核算账目，并形成书面报告材料。项目竣工后，由项目代建单位按基建财务制度编报项目竣工财务决算，内容包括项目建设单位发生的项目前期费用，资金申请单位向代建单位提供的财政资金收款收据复印件和到账凭证复印件，是代建单位办理项目决算的重要依据。为保证决算资料的完整性，项目竣工财务决算后，项目代建单位将项目所有工程、财务资料按规定归档并移交项目建设单位协助建设单位和产权管理部门办理资产交付和产权登记工作。
建设项目代建制是政府投资体制改革的一种有益的探索和尝试，对于转变政府职能，完善国有资产管理体制，健全政府投资建设管理体制，规范政府投资和建设行为，实施阳光工程都具有重要的意义。只有完善项目的财务管理才能规范代建制中各参与方的行为，让代建制发挥应有的作用。
参考文献：
一、建设项目财务管理的特征
(一)建设项目财务管理是建设项目管理的重要组成部分
建设项目管理是一个有多种专业有机构成的管理系统，此中，各项专业管理各有侧重、互相联系、前后贯穿、浑然一体，建设项目财务管理就是这个系统的重要一环，与其他管理工作一道，共同为建设项目服务。
(二)建设项目财务管理与项目建设程序紧密相连并贯穿始终
建设项目财务管理工作的开展，必须以遵循项目建设程序为基本原则。在项目建设各阶段，财务管理有着不同的工作任务和工作方法。建设项目财务管理是对建设项目全过程的管理，与建设项目同时启动、与建设项目资产交付同时结束，表现出了与项目建设程序紧密的联系性和同时性。
(三)建设项目财务管理以资金管理和投资控制为工作重点
资金管理是财务管理的核心工作，也是项目顺利建设的基本保障，建设项目资金管理的基本要求是：以最低的成本筹集资金、严格资金计划管理、及时拨付项目建设资金、做好资金的核算、管理与控制，确保资金安全，提高资金使用效率。
投资成本控制，是建设项目财务管理的重要工作，建设单位财务部门要利用资金管理的纽带，采用现代项目管理的方法，与其他管理部门协作，及时掌握项目成本动态，严格控制建设项目成本。
(四)建设项目财务管理有着独特的工作措施和方法
项目建设是企业存续期内特殊的经济活动，与之相配套的建设财务管理工作，在制度体系、部门联系、工作方法和知识要求等方面，有着不同的方法和措施。
从工作法规制度体系上看，财务工作除需遵守基本的会计法律和行政法规外，还要遵守建设部、财政部等制定的有关部门规章和规定；从部门联系上看，与财务部门发生业务关系并前后相承的部门主要有设计管理、工程管理、造价管理、计划管理等建设项目管理部门；从工作措施和工作方法上看，有着独特的工作规范、管理流程、凭证手续和处理方法；从对财务人员的知识要求看，财务人员不但要掌握基本的财务管理及建设项目财务管理知识，提高依法、依规办事能力，还要充分了解建设项目其他专业管理如投资概预算、管理体制、投资结构、合同管理及工程管理的有关基本知识，具备协调建设部门工作的能力。
二、建设项目财务管理工作的基本要求
(一)建设管理程序化
建设项目固有的特点，决定了所有工作必须遵循项目建设程序这一客观规律。建设项目财务工作，应严格按照项目建设程序的规定运作，积极参与建设项目全过程管理，发挥财务控制职能，做项目建设程序的维护者和执行者，确保建设项目规范、高效运行。
(二)部门协作制度化
针对项目管理部门多、流程复杂、对财务工作影响大的特点，财务部门应积极与相关部门协调，从制度建设入手，做到工作衔接顺畅、基础依据充分、财务数据一致、业务流程清晰。
(三)财务管理精细化
建设项目财务管理任务重、责任大、工作量集中，对建设目标的实现起着至关重要的作用。财务工作应围绕资金管理和投资控制这一核心，树立管理创新理念，细化各项管理措施，建立起全面、规范的财务运行机制，最大限度发挥财务管理职能。
三、建设项目财务管理的内容
(一)规范建设项目会计基础工作，提高建设项目财务管理工作质量
根据建设项目实际情况，按照财政部颁布的《会计基础工作规范》要求，抓好会计基础工作；结合国家现行财政法规，健全各项财务规章制度，保证建设项目资金监管有章可循，有法可依，提高建设项目会计核算质量和财务管理工作水平。
(二)建立健全完善的财务管理制度
建设项目财务管理制度建设，是建设项目管理的基础工作，也是建设项目能否实现预定目标的保障。一个完整的建设项目财务管理制度体系，应包含以下内容：
工作标准制度：包括会计核算管理制度、会计信息管理制度、财会人员岗位责任、会计人员工作交接、会计档案管理制度、会计工作评价制度。
内部控制制度：是一个单位为了实现某一经济活动目标，维护资产财产物资完整，保证财务收支合法、会计信息真实、贯彻国家财经法规和决策，保证经济活动效益而形成的一种内部自我协调、制约、检查的控制系统。内部控制制度包括稽核审批制度、建设成本费用管理制度、财务收支计划、资金筹集与使用管理、工程物资采购仓储、计量验收管理、工程结算管理、财务风险控制、财产清查管理、定额管理制度。
财务分析制度：包括项目投资估(概、预)算分析、资金分析、成本分析、建设收入分析、资产负债分析、财务状况分析、项目竣工决算分析等管理制度。
(三)强化建设项目资金管理
建设项目资金管理是建设项目财务管理的核心内容，建设资金管理好坏直接影响到资金安全、合理、有效使用，因此资金管理是基本建设项目财务管理和监督的重点。建设单位要合理安排和使用建设资金，建立有效的资金运行机制，强化建设资金使用的控制和约束。
(四)加强建设项目财务过程管理
建设项目财务的过程管理，就是针对建设项目不同阶段、不同工作的特点，采用规范的制度和措施，对基本建设程序所有环节进行的全过程财务管理工作。包括过程管理一般性规定、建设项目估(概、预)算等前期工作管理、工程物资管理、建安工程投资管理、设备投资管理、待摊投资管理、建设收入管理、竣工财务决算管理等内容。
1.对项目前期过程的管理，主要是参与项目投资机会研究、项目尽职调查、项目建议书、可行性研究报告和初步设计的审查，因为项目正处在筹备阶段，还要对项目前期的筹备费用进行管理。随着建设项目管理水平的不断提高，对财务部门参与项目前期工作的要求也在不断加强，建设单位应积极要求财务部们参与此项工作，发挥财务专业作用，提高项目前期工作水平。
2.对项目实施过程的管理，这一部分是建设项目财务管理内容最多、难度最大的工作，它主要包括以下内容：
(1)工程物资管理：主要包括工程物资的计价、购入、发出、剩余、盘盈、盘亏、毁损的管理，此外，对工程物资的财务稽核也是一项管理的重要内容。
(2)建筑安装工程管理：主要包括三类工程的计价、建设投资的归集、投资的控制等，与其他专业相互配合，共同做好建设工程日常管理工作。
(3)待摊投资管理：主要是确定待摊工程费用的内容、制定待摊工程费用的标准、控制和考核待摊工程费用支出等内容。
(4)其他投资管理：主要包括办公生活家器具、生产工器具、无形资产(如探矿权、采矿权转让费)、专利权、专有技术等投资的日常管理工作。
(5)债权债务管理：包括项目贷款的取得和使用、预付大型设备款、工程设备价款结算、代扣水、电、劳保、甲供料、各类税金和其他债权债务的日常管理。
(6)项目资本金管理：包括项目资本金方案设置、资本筹集、使用等日常管理工作。
3.项目后期过程的管理：其中最重要的是参与项目竣工验收和竣工财务决算，此外还包括参与对建设单位的绩效考核和在项目实施一段时间后，按照国家项目后评估的有关规定，参与项目后评估工作。
四、建设项目财务管理与其他专业管理的衔接
关键词：全过程管理 理论 配电项目管理
中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（b）-0195-01
1 配网项目管理模式
1.1 配网项目管理层级
在电网企业当前的配网项目建设中，大多数电网企业采用的大多是传统管理模式，只有少量的工程是以总承包的方式外包出去。在主要部门的协调下，其他部门协调工作，其主要业务职能就是各自完成设计、物资购买、施工、监理、管理、质量控制各阶段工作。各部门受公司的直接领导，并且负责对上级下发的仟务进行完成。对于工程项目范围而言，配电工程项目管理看作是在综合计划年限内，全过程进行规划、招标、协调、监督、控制和总结评价等多项管理活动。
1.2 配网项目管理组织机构及职责
以台州供电公司为例，在调研之后发现，公司的组织结构都很完善和一致，都设有项目管理部。岗位设有总体项目管理专职、技经主管、项目经理，在技经主管下设资产专职、招投标专职、合同专职，各部门需要服从总体项目管理专职级的统一安排，对上级统一下发的任务具体的完成。
台州供电公司参与配电项目管理的有关职能部室有：发展策划部、运检部、物资部、电力调度通信中心、财务部、审计部，公司以运检部作为配网建设项目的归口管理部门。运检部主任根据配网工程建设项目和人员配备的具体情况从本部门任命配网工程的专职，负责总体项目建设。各相关业务部门指定技术人员参加到每个项目中，作为某个项目建设小组的成员，由该项目的项目经理领导和指挥。
2 配电项目管理流程
2.1 配电项目立项整体流程
根据对配电网的整体立项来看，配电工程建设项目的立项过程需要经过多个环节，首先由县级供电公司根据配电网现状，提出需要报市供电公司。市供电公司下发项目建设可研委托书，并报送省公司立项批复，作为下一年项目立项依据。
2.2 项目设计业务委托流程
配网建设项目立项后，按照招标的施工合同，通过施工进度来体现出整体配网建设项目工程的进度。项目设计过程的管理主要是对设计方案进行评估，设计图纸出图进度，初设设备列表招标。
2.3 项目施工业务流程
项目施工过程管理是对项目的进度同时进行全过程管控，配电建设项目按照项目施工设计图确定的施工方案开始施工，施工后项目的施工过程监督由所招标的工程监理人员来完成。配网建设项目的施工进度管理主要体现在以下几个角度。
（1）对施工各个阶段确定施工方案。 （2）制定每天的工作日程，督促施工队伍及时完成每天的施工任务。
2.4 配网建设项目验收业务流程
配网项目验收的过程比较简单，由于在项目设计、项目施工过程、项目质量监控过程中，在配网建设项目管理的每个阶段都编制对应的报表，而根据项目进度、项目设备投入运行等不同的信息可以完成对配网项目整体的验收。配网工程的验收项目专责组织调度、运行、检修部门完成。
3 配电项目全过程管理系统的建立
3.1 台州配电项目全过程管理建立的原因
配电项目进度管理是指对配电工程项目各阶段不同的工作内容、工作顺序、工作所需必要的持续时间和各类不同工作的衔接程序编制总体的进度计划，最后将该计划正式实施。在实施过程不同阶段中及时检查实际的实施进度是否按照制定的计划进行，对实施过程中实际出现的偏差分析原因，采取纠偏措施修改原先制定的施工计划，直至工程竣工通过验收并最后交付使用的动态系统的管理过程。
台州供电公司在配电建设工程项目的进度管理上缺乏一套完善的进度计划和控制系统。
3.2 配电项目进度计划系统的建立
在配网工程项目管理中，建立完备的项目管控系统，包括项目前期计划（可研编制、可研评审、可研批复、初设编制、初设评审、初设批复）、工程项目建设总进度计划（一级网络进度计划）、项目年度计划。
（1）项目前期计划。
项目前期计划是对项目可行性研究、初步设计、招投标工作。通过制定配网建设项目前期工作总体计划，使项目建设前期的各项工作紧密衔接，施工时间得到有效控制。
（2）项目年度计划。
项目年度计划依据项目立项个数、类型，由电网企业工程运检部负责牵头进行编制，该计划既要满足项目总进度实际要求，又需要合理分配当年获得的资金、按照物资部制订的年度招标批次确定可招标的设备及材料等力量，合理安排年度建设的项目。
（3）项目实施过程控制措施。
进度控制的措施包括组织措施、技术措施和信息管理措施等。
4 项目质量管理系统
施工期间的质量控制指的是配网建设工程项目全过程质量控制的关键环节，根据工程质量形成的时间，其质量控制目标又可分为质量的事前控制、事中控制和事后控制。
4.1 事前质量控制
事先质量控制是指配网项目在项目实施前进行质量控制，工作内容有：审查施工单位资质、按正式出版的设计图纸组织物资招标、施工前审查施工单位提交的施工方案和施工组织设计，保证工程质量可靠。
4.2 事中质量控制系统
事中质量控制是指在项目实施过程中进行的质量控制，具体工作内容有审查承包单位施工工序，制定实施过程质量管理，审查施工承包单位提交的质量控制措施。
4.3 事后质量控制
事后质量控制是指在整个项目完成后的质量控制，依据规程制定质量评定标准，对分部工程或者整体竣工验收、组织调试、投入运行。
参考文献
[1] 徐延明。地理信息系统在配电管理系统中的应用研究[D].华北电力大学，2000.
关键词：项目管理 总承包 制度
随着社会的发展，经济的进步，建筑工程结构形式也发展的多样化和复杂化，另外社会对环保节能方面也逐渐重视，促使建筑工程管理的技术方法和内容也需要随着改变并且要有一个更新。施工项目管理控制是一项多层面、全方位的管理控制。工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，故搞好施工总承包项目管理工作至关重要，是工程发展的需要也是工程目标实现的保障。
下面结合在工程中的实践情况，从施工总承包管理的几个方面说一下我的一些见解。
一、施工总承包项目管理机构设置和职责
项目经理部是施工项目管理的机构，它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目经理部应由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理，项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收，审计完成后按合同约定解体，建立项目经理部应遵循下列步骤。
1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
2、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
3、确定项目经理部组织结构设置。
4、确定人员职责、分工和权限。
5、确定工作制度、考核制度和奖惩制度。
6、项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
7、项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
8、项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要，并在此基础上动态的设置、优化部门，通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。
施工项目经理部实现项目经理责任制，项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目目标责任书确定的责任，它是评价项目经理绩效的依据。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，应包括如下内容：项目管理实施目标；组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；项目需用资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标评价的原则、内容和方法；对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
二、施工总承包管理制度
（一）施工总承包管理制度的内容
1、管理人员岗位责任制度：是规定项目经理部各层次管理人员的职责、权限以及工作内容和要求的文件。通过各项制度做到分工明确、责任具体、标准一致，便于管理。
2、技术管理制度：是规定项目技术管理的系列文件，具体应包括图纸会审制度、施工项目管理规划文件的编制知审查制度、技术组织措施的应用制度以及新材料、新工艺和新技术的推广制度等。
3、质量管理制度：是保证项目质量管理文件，其具体内容包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系等。
4、安全管理制度： 是规定和保证项目安全生产的管理文件，其主要内容有安全教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。
5、计划、统计与进度管理制度：是计划、统计与进度管理制度是规定项目资源计划、统计与进度控制工作的管理文件。
6、成本核算制度：是规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的管理文件。
7、材料、机械设备管理制度：是规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管保修保养以及使用和回收等工作的管理文件。
8、现场管理制度：是规定项目现场平面布局，材料、设备、设施的放置，运输线路规划，文明施工要求等内容的一系列管理文件。
还有分配与奖励制度，分包及劳务管理制度，组织协调制度，信息管理制度，等等。
（二）施工总承包管理制度的方法
施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它覆盖项目施工的全过程和所有方面；计划的制定必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。
奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励；它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。
核算制度的目的是为给上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制。核算必须落实到最小的可控制单位，即班组中；把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算工作体系。
项目经理部执行企业的管理制度，同时根据工程项目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目标管理、核算、现场管理、对作业层管理、信息管理、资料管理等方面的制度。
关键词：提高；项目管理；
中图分类号：C93文献标识码： A
本人毕业后一直从事公路工程施工，在近十年的现场一线施工中积累了比较丰富的施工经验，现根据我的项目施工经历，谈一些自己的看法和体会：
“项目做得好不好，关键看项目经理”是经常被施工企业老总引用的一句话。显然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高；而管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。
施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。
一、施工企业项目管理的主要问题
个人的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：
1. 项目管理体系不健全。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，企业仅用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，或者体系前后联系不畅通，没有环环相扣；体系中很多环节不细致，无法达到操作层面等，项目管理体系不能实质性地发挥作用。
2. 项目运作随意性大。目前，国内公路工程项目实行公开招标方式，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面选择合作方。很多施工企业在投标的时候非常重视上述内容，但是一旦项目接下来，一些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织设计和技术方案等很可能还停留在投标阶段的状态。甚至一些企业的制度仅是在投标时给客户看的，实际实施的时候却抛弃了制度，随意性运作，导致了项目结果的不确定性。
3. 项目成本管理问题颇多。
（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在投标阶段采取差异报价的方式，在项目中标后再对差异报价进行调整，但是大部分企业却没有细致的报价调整计划。施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上容易产生争议
（2）没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。项目成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包工程资金支出，如果没有细化的管理制度，一方面具体执行者就没有相应的操作标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督和评价。
（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致制度不能发挥应有的作用。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的好恶而形成差异，可能会导致项目成本失控。
（4）相关成本管理环节歪曲成本实际，损公肥私的现象时常出现。企业往往借助于审计部门对企业领导比较担心和关注的方面进行审计，但是相关人员职业化程度不是太高，审计环节经常是走过场，项目成本失控成为必然。
（5）没有项目考核制度或者考核制度中项目成本与项目部的利益相关性太弱。如果项目成本与项目部的利益没有相关性或者相关性太弱，项目部对成本控制的动力就不会太大，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。
4. 没有建立战略性采购体系，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这降低了企业内部的共享效应。
5. 安全、质量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程项目管理中存在不惜以牺牲质量和安全为代价，谋求“高进度、高利润”的现象。
6. 技术不能高效支持施工业务，企业不重视技术总结和分享。技术是建筑行业的关键竞争因素之一，是企业保证工程进度，提升工程质量，控制工程成本的重要手段。技术来自于项目，服务于项目，脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无本之木。很多施工企业没有设立专门的技术部门，即使有也是流于形式；企业不重视项目的总结和分享，没有建立起分享机制，项目部往往依靠自己的经验和摸索来解决问题，在实践中可能会走弯路，从而给企业带来损失；有些企业采取固定项目部的组织模式，在某些项目部比较成熟的技术未能通过有效的分享机制被复制到别的项目部，因此不能沉淀成为企业发展的动力。
7. 项目部不重视外部的结算和回款，企业不重视内部的审计和总结。对于施工项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多项目部觉得项目管理到此为止，并不重视后续的结算和回款，项目部应尽的职责没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止、点点而已，而不是发现问题后深入分析，进而寻找问题的原因和解决办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。
二、强化项目管理能力
面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢？
企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从以下几个方面进行改善：
1. 项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题；而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。
2. 将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。目前，很多企业，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。
3. 管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节。施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程。项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量、进度、成本的内在逻辑性；此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。
4. 关注核心环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：
（1）签署全面的目标责任状。项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定。目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升；目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。
（2）关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定。
（3）注重总结。项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的、管理的、商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现；不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。
（4）注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰。就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的。处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度；实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得；处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。
结束语
项目管理是施工企业管理非常重要的环节，作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而保证企业持续、稳定、健康发展。
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